กลยุทธ์การแข่งขัน (COMPETITIVE STRATEGY)

ไมเคิล อี พอร์เตอร์ โด่งดังในเมืองไทยขึ้นมา ก็ในสมัยที่
นายกทักษิณต้องการให้เขามาศึกษาในเรื่อง กลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมในเมืองไทย ในตลาดโลก ที่
โด่งดังมากก็เพราะค่าตัวการศึกษาอันแพงลิบลิ่วของพอร์เตอร์เอง
หลักหรือทฤษฎีที่ทำให้พอร์เตอร์โด่งดังขึ้นมา ก็ด้วยความคิดของกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งเขาบอกว่า การ
ทำธุรกิจนั้น จะประสบกับปัญหาการต่อสู้มากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ พลังของสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวกับธุรกิจนั้นจำนวน 5 อย่าง (5 Forces) อันประกอบด้วย

พลังกดดันทั้ง 5 ประการในการที่ธุรกิจจะถูกกระทำจากสิ่งแวดล้อม

1) สภาพการแข่งขันภายในตัวธุรกิจนั้นเอง
คือคู่แข่งต่างๆที่มีอยู่แล้ว เห็นๆ หน้ากันอยู่ อันนี้ก็คือใครดีใครอยู่ เรียกว่าทำด้วยกัน ขายของให้กับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เช่น DTAC กับ AIS, หรือ Coke กับ Pepsi เป็นต้น

2) สภาพการแข่งขันจากภายนอกธุรกิจนั้น
คือคู่แข่งที่อาจจะกระโดดเข้ามาร่วมสังเวียนด้วยในอนาคต การจะป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามา ก็ต้องอาศัยความที่ธุรกิจได้ดำเนินการมาก่อน เช่นผลิตของจำนวนมากๆ ทำให้เกิดการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economic of Scale) ทำให้มี Profit Margin ต่ำจนกระทั่ง ไม่เกิดการจูงใจให้ผู้อื่นโดดเข้ามาแข่งขันด้วย เนื่องจากไม่คุ้มค่าความเสี่ยง หรืออาจจะพยายามทำให้สินค้ามีตรายี่ห้อที่ทรงพลัง, มีความแตกต่างในสินค้าอันเป็นเอกลักษณ์เฉพาะซึ่งคู่แข่งไม่สามารถทำได้ (มีลิขสิทธิ หรือมีสิทธิบัตรคุ้มครอง), ลูกค้าไม่ต้องการเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากผู้อื่นเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Switching Cost), มีการคุ้มครองจากรัฐบาลเช่นสัมปทาน เป็นต้น

3) สภาพแรงกดดันจากคู่แข่งทางอ้อมหรือสินค้าทดแทน
จริงๆแล้วก็เป็นธุรกิจที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่อุตสาหกรรมนั้นสามารถทำกำไรได้มากมาย จนเป็นที่ชำเลืองมองของคนอื่นที่อยู่นอกระบบ วันหนึ่งเขาก็อาจจะอยากกระโดดเข้ามามีส่วนร่วมขายของทดแทนเพื่อทำเงินบ้าง ผู้ที่จะอยู่ได้จะต้องมีสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า มีลักษณะเด่นกว่า ที่ไม่สามารถถูกทดแทนได้โดยง่ายจากสินค้าประเภทอื่น

4) อำนาจต่อรองจากผู้ขายวัตถุดิบให้กับธุรกิจ
เช่นหากมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบชนิดนี้น้อยราย, หรือเป็นของจำเป็นที่ต้องซื้อ ไม่สามารถซื้อจากคนอื่นได้, หรือธุรกิจจะต้องเสียเงินในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหากต้องการเปลี่ยนวัตถุดิบ เมื่อเป็นดังนี้แล้วผู้ขายวัตถุดิบก็เล่นตัวขึ้นราคาเอามากๆ หรือไม่ตั้งใจสำรองวัตถุดิบนั้นไว้ให้มีเพียงพอใช้ในยามต้องการ อาจจะเกิดความขาดแคลนได้ง่ายเมื่อจำเป็น

5) อำนาจต่อรองจากผู้ซื้อ
ในกรณีนี้เช่นถ้าผู้ซื้อเป็นผู้ซื้อรายใหญ่เพียงรายเดียว, หรือสามารถซื้อสินค้าจากใครก็ได้ เพราะไม่ได้มีลักษณะเด่น หรือใช้ได้เหมือนกันโดยไม่ต้องแปลงกระบวนการ (ไม่มี Switching Cost หรือมีแต่น้อยมาก), หรือเป็นสินค้าที่ผู้ซื้ออาจจะมาผลิตเองได้ ก็อาจจะขอต่อรองราคาให้มีส่วนลดได้มากๆอำนาจหรือแรงกดดันทั้งห้าประการนี้ หากมีมากอยู่ล้อมรอบธุรกิจ ก็จะทำให้ดำเนินงานได้อย่างลำบาก ต้องคอยจัดการหลบหลีกเลี่ยงให้เกิดปัญหาน้อยที่สุด รักษาลูกค้าไว้ให้ได้มากที่สุด หรือพยายามด้วยวิธีพิสดารเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ สุดท้ายแล้วอาจจะต้องห้ำหั่นกันด้วยราคา ทำให้มีอัตราส่วนกำไรขั้นต้นต่ำลง จนกระทั่งอาจจะเกิดการขาดทุนจะอยู่ไม่ได้

นอกจากนี้แล้ว พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3 อย่างต่อไปนี้

1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)
คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่น หรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้

2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership)
หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขันได้แม้ว่าจะมี Profit Margin ที่ต่ำ ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เพราะว่าไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อทำตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน
และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะสามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง

3) การเจาะจงในตลาด (Focus)
คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีกในเรื่องของความได้เปรียบเชิงแข่งขันนี้ ก็มีโมเดลอธิบายเช่นเดียวกับเรื่องของกลยุทธ์การแข่งขันเช่นกัน ก็คือโมเดลของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ธุรกิจได้สร้างให้มีขึ้น
หลักการง่ายๆของห่วงโซ่นี้ก็คือ > ออกแบบผลิตภัณฑ์ > ผลิตหรือจัดสร้าง > ส่งลงตลาดให้ถึงมือลูกค้า > จัดส่งและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ให้เติบโต

หลักความคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ยังคงเป็นจริงจนถึงทุกวันนี้ หากธุรกิจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ปฏิบัติได้จริงๆแล้ว ย่อมจะทำให้สามารถดำรงอยู่ในความได้เปรียบเชิงแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

ยุคที่เราโชคดีได้มี CEO บริหารประเทศ (หมายถึง Chief Executive Officer) จึงเกิดแนวคิดใหม่ๆ ในภาครัฐบาลและการคิดใหม่ๆ ในสิ่งที่คนภาครัฐคิดได้ยากมากๆ เพราะ กรอบความคิดเป็นแบบ “ข้าราชการ”

ขณะเดียวกัน ปัจจุบันนี้เชื่อว่าชาวบ้าน “กุดชุม” หรือ “ตันหยงมัส” ก็คงจะชินกับคำว่า “คลัสเตอร์” (Cluster) เพราะเราจะได้ยินใครๆ ก็พูดถึง “รองปลัดคลัสเตอร์” (COO) ปัจจุบันยิ่งคุ้นหูจนชามากขึ้นเพราะเดี๋ยวนี้จะพูดถึงกันแต่กลุ่มคลัสเตอร์อุตสาหกรรม (Industrial Clusters) ยกเว้นกรณีเดียวที่ชาวบ้านอาจพูด “คลัสเตอร์” ไม่ถูกเพราะความเคยชินกับ “คลอสเตอร์” เสียมากกว่า

กลับมาเข้าเรื่องราวในความสนใจของชาวเราดีกว่า คำว่า “คลัสเตอร์” (Cluster) คืออะไรกันแน่และที่ไปที่มาเป็นอย่างไร

1.โมเดลเพชรพลวัต(Dynamic Diamond Model)

พอตเตอร์ได้ใช้เวลาประมาณ 4 ปีศึกษาประเทศที่มีการค้าเติบโตและแข่งขันในตลาดโลกได้ดี 10 ประเทศด้วยกัน (ศึกษา 10 กว่าปีมาแล้ว) โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่นเยอรมนี อังกฤษ เดนมาร์ก อิตาลี สวิสเซอร์แลนด์ สวีเดน เกาหลีใต้และสิงคโปร์ (ใช้ข้อมูลทางสถิติวิเคราะห์จากปี 1985)

“โมเดลเพชรพลวัต” (Dynamic Diamond Model) หรือ “The Diamond of National Advantage” ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยสำคัญ 4ประการคือ (1) ปัจจัยด้านเงื่อนไข (Factors Conditions) (2) ปัจจัยด้านอุปสงค์ (Demand Conditions) (3) ปัจจัยด้านความสัมพันธ์และการสนับสนุนอุตสาหกรรม (Related and Supporting Industries) และ (4) ปัจจัยด้านกลยุทธธุรกิจ โครงสร้างและการแข่งขัน (Firm Strategy, Structure and Rivalry)

* อ้างมาจาก Michael E. Porter (1998) On Competition. HBR P.167
สำหรับรายละเอียดโดยย่อจะเป็นดังนี้
(1) ปัจจัยด้านเงื่อนไขคือ ความสามารถในการปรับจุดอ่อนให้กลายเป็นจุดแข็ง ในการจัดการธุรกิจเราเรียกกันว่า “ทำปัญหาให้เป็นโอกาสทางธุรกิจ”

(2) ปัจจัยด้านอุปสงค์คือ การสร้างอุปสงค์ให้เกิดขึ้นในตลาดทั้งภายในประเทศ และต่างประเทศ ซึ่งการสร้างความต้องการให้เกิดขึ้นในตลาดเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจและประเทศชาติ

(3) ปัจจัยด้านความสัมพันธ์และการสนับสนุนอุตสาหกรรม พูดง่ายๆ ก็คือ การสร้างคลัสเตอร์ของอุตสาหกรรมให้เกิดขึ้นทั้ง Primary, Secondary และ Tertiary Industry หรือทั้งอุตสาหกรรมต้นน้ำและปลายน้ำ

(4) ปัจจัยด้านกลยุทธธุรกิจ โครงสร้างและการแข่งขัน ความสำเร็จของธุรกิจอยู่ที่การสนับสนุนของภาครัฐบาล โดยให้เอกชนหรือภาคธุรกิจเป็นหลักในการดำเนินธุรกิจ

2. Productivity = Competitiveness

ความสามารถในการแข่งขันโดยเฉพาะของชาตินั้น พอตเตอร์วัดจาก “ผลิตภาพ” (Productivity) เช่น การดูจาก GDP การพิจารณาความสามารถในการผลิต

ดังนั้นในความหมายของ “ความสามารถในการแข่งขัน” (Competitiveness) ก็คือ ผลิตภาพที่ชาติหรือประเทศมีขึ้นจากการใช้คน ทุน และทรัพยากรธรรมชาติ ซึ่งในแนวคิดของ “ความสามารถในการแข่งขัน” ปัจจุบันมีนักกลยุทธและหลายประเทศไม่เห็นด้วย โดยเสนอในเรื่องของ “ทุนทางปัญญา” (IC : Intellectual Capital) เข้ามาเป็นปัจจัยการพิจารณาความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งน่าสนใจมากและจะได้อธิบายในคราวต่อๆ ไป

3.คลัสเตอร์ (Cluster) : The Porter’s Map of Competitiveness

ในแนวคิดเรื่องของ ความสามารถในการแข่งขัน แม้ว่าจะมีหลายนักกลยุทธและหลายประเทศเปลี่ยนโมเดลใหม่ในการแข่งขันของประเทศ เช่น สิงคโปร์ เยอรมนี แต่ก็มีหลายธุรกิจและหลายประเทศยอมรับในเรื่องของ “คลัสเตอร์” (Cluster) หรือกลุ่มคลัสเตอร์อุตสาหกรรม (Industrial Cluster)

คำว่า คลัสเตอร์ เป็นการรวมกลุ่มของบริษัทหรือสมาคม สถาบันที่มีความสัมพันธ์กันในกลุ่มซึ่งเชื่อมโยงด้วยสิ่งที่ร่วมกันและประกอบกันอย่างสมบูรณ์ ขอบเขตของคลัสเตอร์ อาจจะมาจากเมืองใดเมืองหนึ่ง รัฐ หรือประเทศ หรือแม้กระทั่งเพื่อนบ้าน

คลัสเตอร์ยังมีทั้งแนวตั้งและแนวนอน แต่ส่วนใหญ่จะรวมทั้งผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซัพพลายเออร์ ส่วนประกอบเครื่องจักร สถาบันการเงิน ธุรกิจที่เกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมหรืออาจรวมสถาบันการศึกษา การฝึกอบรม และการสนับสนุนด้านเทคนิค ฯลฯ

ประเด็นจริงๆ ก็คือ แต่ละประเทศ แต่ละธุรกิจมี “คลัสเตอร์” อยู่แล้วหรือไม่หรือต้องสร้างใหม่ แล้วมีใครใช้กลุ่มคลัสเตอร์อุตสาหกรรมจนประสบความสำเร็จได้จริงๆ

นอกจากเรื่อง Generic Stratregy ( Differentiation , Cost Leadership และ Focus market ) แล้ว ใน Competitive advancetage ยังกล่าวถึง Value chain เอาไว้ว่ามันคือ วิถีที่เป็นระบบในการตรวจสอบกิจกรรมทั้งหลายทั้งปวงที่บริษัทกระทำ เป็นปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมดังกล่าวนั้น คล้ายกับแต่ละข้อโซ่ที่เชื่อมต่อกัน โดย ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ตามแนวคิดของ Michael E. Porter ที่เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage (1985) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด
แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของบริษัท
กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ประกอบด้วย
1. Inbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการ แจกจ่ายวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต
2. Operations กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมา เป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต การบรรจุ
3. Outbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้า และบริการไปยังลูกค้า
4. Marketing and Sales กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ เช่น การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ รวมถึงการหา ช่องทางการจัดจำหน่าย
5. Services กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า การสาธิตการใช้สินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย

ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ ประกอบด้วย
1.Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก การเจรจาต่อรองกับ Supplier
2.Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต
3.Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์
4.Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร
กิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้นจะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม ซึ่งได้แก่ โครงสร้างองค์กร (Firm Infrastructure) ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development) และการจัดหา (Procurement) นอกจากกิจกรรมสนับสนุน จะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วย

http://th-th.facebook.com/topic.php?…1534&topic=698
Attached Images

Advertisements