สุเวทย์ ธีรวชิรกุล บริหารความเสี่ยงเพื่ออยู่รอด
“การโตหวือหวา ล้มได้ง่าย คนขึ้นเร็วก็ล้มได้เร็ว เอ็มบีเคอยากขึ้นแล้วไม่ต้องลงและขยับขึ้นไปเรื่อยๆ”

ปี 2556 ถือเป็น “จุดเปลี่ยน” สำคัญของ “เอ็มบีเคกรุ๊ป” เพราะเป็นปีแรกที่บริษัทต้องจ่ายค่าเช่าให้สำนักงานทรัพย์สินจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ตามสัญญาเช่าพื้นที่ศูนย์การค้าเอ็มบีเคเซ็นเตอร์ หรือที่หลายคนยังเรียกติดปากว่า “มาบุญครอง” ในอัตราสูงขึ้นหลายเท่า โดยระบุให้ผลประโยชน์ตอบแทนรวม 22,860 ล้านบาท พร้อมค่าตอบแทนสิทธิการเช่าไม่น้อยกว่า 2,500 ล้านบาท รวมส่วนเพิ่มเติมอีก 5% กรณีรายได้ของเอ็มบีเคเกินกว่าที่ประเมินไว้

คิดเฉพาะค่าเช่าเพิ่มขึ้นจากเดิมปีละ 85 ล้านบาท เป็น 600 ล้านบาท และยาวนานต่อเนื่องตลอดอายุสัญญา 20 ปี

นี่คือ “โจทย์” ข้อสำคัญที่กดดันให้ “สุเวทย์ ธีรวชิรกุล” ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) ต้องรีบรีโนเวตศูนย์การค้าเอ็มบีเคเซ็นเตอร์ รอบใหม่ ลงทุนสร้าง “สกายวอล์ค” ระยะทาง 600 เมตร เชื่อมต่อจากรถไฟฟ้าบีทีเอสตรงกลางสี่แยกปทุมวันยาวไปจนถึงจุฬาฯ ซอย 12 และล่าสุดจับมือ “ทรู” วางระบบการสื่อสารครบวงจร “One stop service” ทั้งบริการด้านเสียง อินเทอร์เน็ต ทรูวิชั่นส์ และอัลตราไวไฟ ความเร็วสูงสุด 100 Mbps จำนวน 269 จุด ครอบคลุมทุกพื้นที่ในศูนย์กว่า 270,000 ตารางเมตร เพื่อส่งแรงดึงดูดคนเข้าศูนย์มากขึ้น

แต่โจทย์ที่ยากไปกว่านั้นและสุเวทย์พยายามจัดกระบวนทัพตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ก็คือ การกระจายความเสี่ยงและขยายฐานรายได้ ไม่ให้ผูกติดเฉพาะธุรกิจศูนย์การค้า ซึ่งมีภาวะต้นทุนพุ่งสูงและการแข่งขันรุนแรง แม้ปัจจุบันยังเป็นตัวทำกำไรหลักมากกว่า 60% ก็ตาม

การเปิดยุทธศาสตร์ “Corporate Brand” เพื่อสร้างแบรนด์ “เอ็มบีเค” แทน “มาบุญครอง” แบบยกกลุ่มเมื่อปี 2555 จึงเป็นแผนต่อเนื่องจากการปรับโครงสร้างธุรกิจที่กระจัดกระจายมากกว่า 50 บริษัท ให้มีความชัดเจนทั้งในแง่การบริหารและเป้าหมายการเติบโต จำนวน 8 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วยธุรกิจศูนย์การค้า 3 แห่ง ธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยว 7 แห่ง ธุรกิจกอล์ฟ 3 แห่ง ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

ธุรกิจการเงิน บริการสินเชื่อที่อยู่อาศัยสำหรับชาวต่างประเทศ และสินเชื่อรถจักรยานยนต์ใหม่ รวมทั้งบริการหลังการขายควบคู่กัน ซึ่งเชื่อมโยงกับกลุ่มธุรกิจอื่นๆ ซึ่งมีศูนย์ประมูลรถยนต์ “Apple Auto Auction” และธุรกิจตัวแทนจำหน่ายรถจักรยานยนต์ยามาฮ่าเป็นตัวสร้างรายได้หลัก ขณะที่กลุ่มธุรกิจสนับสนุน มี 2 บริษัท คือ เอ็มบีเค เทรนนิ่ง เซ็นเตอร์ และเอ็มบีเค โบรกเกอร์

สุดท้าย คือธุรกิจข้าวถุง “มาบุญครอง” ซึ่งถือเป็นจุดกำเนิดเริ่มต้นของเอ็มบีเคกรุ๊ป ตั้งแต่ยุค “ศิริชัย บูลกุล” แต่ทิศทางการเปลี่ยนแปลงจากธุรกิจ “ขายข้าว” เป็น “ธุรกิจบริการ” ทำให้ “ข้าว” ไม่ใช่ธุรกิจหลักและนโยบายรับจำนำข้าวของรัฐบาลยังส่งผลกระทบต่อราคาข้าวในประเทศ ประกอบกับการแข่งขันในตลาดส่งผลต่อกำไรลดลงต่อเนื่องเหลือเพียง 2-3%

แม้วันนี้สุเวทย์ยังไม่มีแผนขายกิจการข้าวถุงมาบุญครอง แต่ไม่มีการลงทุนทุกด้าน เพราะการขยายธุรกิจข้าวถุงอาจหมายถึงความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น

สำหรับ 7 กลุ่มธุรกิจหลัก สุเวทย์ต้องการลดสัดส่วนรายได้จากกลุ่มธุรกิจศูนย์การค้าและผลักดันกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โดยปีนี้จะเปิดโครงการคอนโดมิเนียมใหม่ 2 โครงการ คือ The Quinn บริเวณรัชดา 17 จำนวน 700 ยูนิต มูลค่ารวม 3,000 ล้านบาท และคอนโดมิเนียมที่ศูนย์การค้าเดอะไนน์ เซ็นเตอร์ พระราม 9 จำนวน 300 ยูนิต มูลค่า 1,200 ล้านบาท แต่ต้องรอรับรู้รายได้ในปี 2557 รวมทั้งตั้งเป้าขยายโครงการอย่างต่อเนื่อง นอกเหนือจากการสร้างบ้านพักตากอากาศในที่ดินติดสนามกอล์ฟ

ขณะที่ธุรกิจการเงิน โดยเฉพาะสินเชื่อรถจักรยานยนต์มีแนวโน้มขยายตัวสูงมากจะเป็น “หัวหอก” สร้างสัดส่วนรายได้เพิ่มมากกว่า 10-20%

การปรับตัวอย่างต่อเนื่องยังรวมไปถึงการใช้กลยุทธ์ลงทุนธุรกิจศูนย์การค้าผ่านพันธมิตร โดยเฉพาะการถือหุ้นในบริษัท สยามพิวรรธน์ เจ้าของโครงการสยามเซ็นเตอร์และสยามดิสคัฟเวอรี่ เนื่องจากการลงทุนสร้างศูนย์การค้ามีข้อจำกัดมากมาย ทั้งเรื่องที่ดิน ทำเล และความชำนาญ ซึ่งเอ็มบีเคยังไม่แข็งแกร่งเท่าคู่แข่งอย่างเซ็นทรัลหรือเดอะมอลล์

ที่ผ่านมาเอ็มบีเคกรุ๊ปจับมือกับสยามพิวรรธน์ซื้อกิจการห้างเสรีเซ็นเตอร์จากกลุ่มพรีเมียร์ โดยปรับโฉมเปิดศูนย์การค้าพาราไดซ์พาร์ค และร่วมลงทุน 50:50 เปิดคอมมูนิตี้มอลล์ “เดอะไนน์” ย่านพระราม 9 ซึ่งไม่ใช่แค่กระจายความเสี่ยงในแง่เงินลงทุนและผลกระทบต่างๆ ในทางกลับกันยังเป็นการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าทุกระดับด้วย

“เรายังไม่ชำนาญ เราต้องยอมรับ จะให้เอ็มบีเคทำแบบสยามพารากอน เราไม่ทำ แต่เอ็มบีเคสามารถมีลูกค้าทุกกลุ่ม เอ็มบีเคจับกลุ่มลูกค้าระดับซี เอ็มบีเคเข้าไปถือหุ้นสยามพิวรรธน์ เจ้าของศูนย์การค้าสยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอร์ ซึ่งจับกลุ่มบี สยามพิวรรธน์ถือหุ้นในสยามพารากอน จับกลุ่มเอ พาราไดซ์พาร์คจับกลุ่มบี บีบวก ส่วนเดอะไนน์จับกลุ่มซีบวก เท่ากับเอ็มบีเคมีลูกค้าทุกกลุ่ม กระจายความเสี่ยงไว้หมดแล้ว”

ขณะเดียวกัน เขาพยายามผลักดันสัดส่วนลูกค้าคนไทยของ “เอ็มบีเคเซ็นเตอร์” เพิ่มมากขึ้นจากปัจจุบันอยู่ที่ 60% และต่างชาติ 40% จากจำนวนลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการวันละ 90,000 คน เพื่อลดผลกระทบหากเกิดความขัดแย้งทางการเมือง หรือเหตุที่คาดไม่ถึง อย่างเช่นไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ 2009 ซึ่งสร้างความหวาดกลัวให้นักท่องเที่ยวต่างชาติหยุดการเดินทางท่องเที่ยว จนส่งผลให้รายได้ในช่วงปี 2552 ลดฮวบไป

สุเวทย์กล่าวว่า การทำธุรกิจ คือการบริหารทุกความเสี่ยง ซึ่งเป็นเอกลักษณ์ของเอ็มบีเค คือใช้เวลาศึกษาการลงทุนอย่างมาก วิเคราะห์ผลตอบแทน ดูเรื่องความเสี่ยงมีมากน้อยขนาดไหน สามารถป้องกันความเสี่ยงได้หรือไม่ หรือกรณีธุรกิจที่ไปลงทุนเกิดขาดทุนจะสร้างความเดือดร้อนถึงขั้นต้องล้มหรือไม่ หรือเสียหายแค่เงินก้อนหนึ่ง บริษัทจะใช้เวลาบริหารความเสี่ยง วิเคราะห์โครงการ และผลตอบแทน ทุกโครงการต้องมีกำไรแน่นอนจะพูดอย่างนั้นก็ได้ แต่การทำธุรกิจไม่สามารถบอกได้ทุกครั้งว่าได้แน่ๆ เพราะเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ

“เราอยากโต แต่ค่อยๆโต ไม่ต้องโตหวือหวา เพราะการโตหวือหวา ล้มได้ง่าย คนขึ้นเร็วก็ล้มได้เร็ว นโยบายของเรา ไม่อยากขึ้นเร็ว แต่อยากขึ้นแล้วไม่ต้องลงและขยับขึ้นไปเรื่อยๆ”

อย่างไรก็ตาม แม้ธุรกิจศูนย์การค้ามีปัจจัยลบจากต้นทุนค่าเช่าที่พุ่งขึ้นหลายเท่า แต่สุเวทย์ยังคาดหวังรายได้ทั้งกลุ่มจะเติบโตมากกว่า 5% และภายใน 2 ปีต้องแตะ 10,000 ล้านบาท จากปี 2555 อยู่ที่ 9,000 ล้านบาท

ในมุมมองตลาดอาเซียน ซึ่งดีเวลลอปเปอร์หลายค่ายต่างเตรียมแผนลงทุนขยายธุรกิจรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) อย่างคึกคัก ทั้งการขยายสาขาตามหัวเมืองหลักทั่วประเทศ การซื้อกิจการและเปิดโครงการในต่างประเทศ แต่เขากลับมองว่า ยังไม่ใช่โอกาสของเอ็มบีเค

“อาเซียนเหมือนเหรียญสองด้าน โอกาสทางธุรกิจมีทั้งการไปลงทุนกับการที่ต่างชาติเข้ามาลงทุนและต้องการพาร์ตเนอร์ เราต้องมองว่า เราเหมาะกับอะไร เราไปตรงนั้น เวลานี้เอ็มบีเคยังไม่มองว่าเราจะไปลงทุน เราน่าจะเหมาะกับการเป็นพาร์ตเนอร์มากกว่า เพราะถ้าพูดถึงกลุ่มอาเซียน ประเทศที่มีเศรษฐกิจดีจะอยู่ทางใต้ๆ เช่น มาเลเซีย สิงคโปร์ ซึ่งเติบโตอยู่แล้ว ส่วนพม่า ลาว เพิ่งเปิดประเทศ ต้องดูรายละเอียดด้านกฎหมาย ซึ่งเป็นสิ่งที่น่ากลัวที่สุด”

ถือเป็นกรณีความเสี่ยงที่ “สุเวทย์” ขอเลือกที่จะรอโอกาสบริหารอย่างใจเย็นที่สุด

Advertisements