บมจ.ทียูเอฟ เป็นองค์กรเริ่มต้นจากธุรกิจเอสเอ็มอีเล็กๆ ขยายไปเป็นผู้ประกอบการขนาดใหญ่ที่สามารถไปยึดพื้นที่ในตลาดโลกได้สำเร็จ จนทำให้บริษัทหาญกล้าวางเป้าหมายว่าในอีก 8 ปีข้างหน้าจะต้องมีรายได้ทะลุกว่า 2 แสนล้านบาท

กว่า 35 ปี บมจ.ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ (TUF) โลดแล่นอยู่ในธุรกิจผู้ผลิตและจำหน่ายอาหารทะเลที่มีรายได้หลักกว่า 90 เปอร์เซ็นต์มาจากต่างประเทศ ทำให้วันนี้บริษัทอยู่ในระดับ TOP 5 ที่มีส่วนแบ่งการตลาด 20-25 เปอร์เซ็นต์ และเป็นผู้ผลิตปลาทูน่ารายใหญ่ที่สุดในโลก

การขึ้นไปอยู่ใน TOP 5 ตลาดโลกอาจเกินความคาดหมาย หากย้อนเวลาไปสู่รุ่นก่อตั้ง ไกรสร จันศิริ วัย 77 ปี ประธานกรรมการ บมจ.ทียูเอฟ เพราะธุรกิจในช่วงเริ่มต้นเริ่มจากธุรกิจเล็กๆ เป็นผู้ผลิตกุ้งสดแช่แข็งส่งออกไปฮ่องกงและมีลูกค้าต่างประเทศ รายหนึ่งกล่าวว่า “จากนี้ไปธุรกิจอาหารจะมีความสำคัญ”

หลังจากนั้นธุรกิจของบริษัทเริ่มขยายรับจ้างผลิตอาหารทะเลแช่แข็งทุกชนิด กุ้ง ปลา หอย ปลาหมึก ในขณะนั้นมีโรงงานผลิตอยู่ 2 แห่ง คือ บริษัท ไทยรวมสินพัฒนาอุตสาหกรรม จำกัด โรงงานในจังหวัดสมุทรสาคร และบริษัท สงขลาแคนนิ่ง จำกัด ส่งผลให้บริษัทมีรายได้มากขึ้นตามลำดับ

ไกรสรและน้องชายพร้อมกับเพื่อนๆ อีก 2-3 คน ได้สานธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งมีโอกาสเข้าไปร่วมทุนธุรกิจปลาทูน่ากับกลุ่มนักธุรกิจรัสเซีย ซึ่งมีความชำนาญ อาหารทะเลแช่แข็ง ทำให้บริษัทมีกำไรในตอนนั้น 10 ล้านบาท จึงสร้างความมั่นใจต่อผู้บริหารและพนักงานว่าสามารถผลิตอาหารแช่แข็งได้

เกือบ 20 ปี บริษัทมีบทบาทเป็นผู้รับจ้างผลิต (Original equipment manufac-turer: OEM) โดยติดแบรนด์ให้กับลูกค้าในตลาดสหรัฐอเมริกา ยุโรป และประเทศในอาเซียนบางส่วน ส่งผลให้ธุรกิจเริ่มโตอย่างก้าวกระโดดและทวีความชัดเจนมากขึ้น เมื่อนำบริษัททียูเอฟเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อปี 2537

การเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ รวมถึงการมีตลาดอยู่ในสหรัฐ อเมริกาและยุโรป และภูมิภาคอื่นๆ ทำให้มุมมองธุรกิจเริ่มเปลี่ยน ไปจากการเป็นผู้รับจ้างผลิต บริษัทเริ่มสนใจจะมีแบรนด์เป็นของตัวเอง จึงเริ่มสร้างแบรนด์ภายในประเทศ เช่น ซีเล็คทูน่า และปลาฟิชโช่

ในส่วนธุรกิจต่างประเทศ บริษัทฯ เข้าซื้อบริษัท Van Camp Sea-foods ผู้ผลิตปลาทูน่าและปลาแซลมอน ธุรกิจในสหรัฐอเมริกา และเป็นเจ้าของแบรนด์ Chicken of the sea ซึ่งบริษัทได้ซื้อในช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งเมื่อปี 2540 เป็นจังหวะที่ดีของบริษัทฯ เนื่อง จากไม่ประสบปัญหาด้านการเงิน ในทางตรงกันข้ามกลับมีรายได้ และกำไรเพิ่มขึ้นเท่าตัว เพราะสินค้าส่วนใหญ่ส่งออกจำหน่ายในต่างประเทศเป็นหลัก และซื้อ-ขายเป็นเงินสกุลดอลลาร์สหรัฐ

การเข้าบริหารแบรนด์ chicken of the sea โดยร่วมทุน กับพันธมิตรอิตาลี ถือหุ้นรายละ 50 เปอร์เซ็นต์ หลังจากนั้นผู้ถือ หุ้นอิตาลีขายหุ้นให้ จึงเป็นผู้ถือหุ้น 100 เปอร์เซ็นต์ ทำให้บริษัทเริ่มมีความมั่นใจในการบริหารธุรกิจในต่างประเทศและมีเป้าหมาย ที่จะซื้อแบรนด์ใหม่ๆ มาครอบครอง

โอกาสของ บมจ.ทียูเอฟเกิดขึ้นอีกครั้งในปี 2551 เมื่อประเทศสหรัฐอเมริกาประสบปัญหาวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์และลุกลามไปยังยุโรป ส่งผลกระทบให้บริษัท เอ็มดับบลิวแบรนด์ส ผู้ผลิตปลาทูน่าชั้นนำของประเทศฝรั่งเศสต้องประกาศขายกิจการในปี 2553

บริษัททียูเอฟเป็นหนึ่งที่เข้าร่วมประมูลและประมูลชนะในราคา 680 ล้านยูโร หรือ 28,000 ล้านบาท เป็นเงินลงทุนที่สูงที่สุด ในประวัติศาสตร์การลงทุนของกลุ่มทียูเอฟ

อย่างไรก็ดีก่อนการประมูลทียูเอฟได้เตรียมงบประมาณไว้ 720 ล้านบาท แต่ด้วยวิกฤติเศรษฐกิจและค่าเงินผันผวนจึงทำให้ บริษัทประหยัดงบลงทุนไปถึง 4,000 ล้านบาท

ความสำเร็จในการซื้อบริษัท เอ็มดับบลิวแบรนด์ส เมื่อปี 2553 เป็นความพยายามครั้งที่สองเพื่อให้ได้เป็นเจ้าของ เพราะหากย้อนหลังไป 4 ปี บริษัทเคยเข้าร่วมแข่งประมูลซื้อเอ็มดับบลิว แบรนด์ส แต่ต้องพ่ายแพ้ให้กับกองทุนที่มีเงินทุนหนากว่า

ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริษัท บมจ.ทียูเอฟเปิดเผยกับผู้จัดการ 360 ํ ว่า การซื้อบริษัท เอ็มดับบลิวแบรนด์สเป็น จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญในการเข้าไปรุกตลาดโลก จากก่อนหน้านั้นบริษัทมีบทบาทเป็นเพียงผู้ผลิต (OEM) ให้เท่านั้น

การเข้าซื้อกิจการบริษัท เอ็มดับบลิวแบรนด์ส ธุรกิจปลาทูน่า ทำให้บริษัทสามารถยึดตลาดยุโรปได้มากขึ้น เพราะแบรนด์ ที่ผลิตภายใต้บริษัทแห่งนี้ได้รับความนิยมจากลูกค้ายุโรปอยู่แล้ว เช่น John West, Petit Navire, Hyacinthe Parmentier, Mareblu

ไม่เพียงแต่จะได้ครอบครองแบรนด์ชั้นนำเท่านั้น แต่ยังได้เป็นเจ้าของโรงงานอีก 4 แห่ง 1. โรงงาน Ets Pual Paulet ประเทศฝรั่งเศส ผลิตอาหารทะเลพร้อมรับประทาน 2. โรงงาน European Seafood Investment Portugal ประเทศโปรตุเกส ผลิตปลาซาร์ดีน และปลาแมคเคอเรล 3. โรงงาน Pioneer Food Company ประเทศกานา ผลิตปลาทูน่ากระป๋อง และปลาทูน่าสุก และ 4. โรงงาน Indian Ocean Tuna ประเทศชีเซลส์ ผลิตปลาทูน่าบรรจุกระป๋อง และเป็นเจ้าของกองเรืออีก 9 ลำ

การมีโรงงานในยุโรปทำให้ได้รับยกเว้นภาษี 20% เมื่อนำสินค้าไปจำหน่ายในกลุ่มประเทศยุโรปด้วยกันเอง การทุ่มทุนในครั้งนี้ทำให้บริษัทวางเป้าหมายว่าจะมีรายได้ 8,000 ล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐในอีก 8 ปี (ปี 2563) หรือประมาณ 240,000 ล้าน บาท โดยเริ่มไต่ระดับจาก 4,000 ล้านเหรียญในปี 2556 และปี 2558 เพิ่มขึ้นเป็น 5,000 ล้านเหรียญ และการปรับเป้าหมายรายได้ของบริษัทจะเห็นว่า aggressive มากขึ้น ประการสำคัญรายได้ของบริษัทได้ปรับจากเงินบาทไปเป็นเงินดอลลาร์สหรัฐ

การขยายบทบาทจากผู้ผลิตโออีเอ็มไปเป็นเจ้าของแบรนด์ อาหารทะเลแช่แข็ง โดยเฉพาะในแบรนด์ปลาทูน่า ได้แสดงให้เห็น ว่าการบริหารจัดการในรูปแบบครบวงจรตั้งแต่วางแผน ขยายตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์ ได้สะท้อนออกมาให้เห็นแผนธุรกิจและรายได้โดยรวมของบริษัทว่ามีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ธีรพงศ์ยังยืนยันว่าธุรกิจของกลุ่มทียูเอฟจะเติบโตในรูปแบบขนานกันไป ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจโออีเอ็มหรือธุรกิจสร้างขึ้นมาใหม่ โดยไม่ละทิ้งโอกาสใดๆ

ปัจจุบันบริษัททียูเอฟมีธุรกิจครอบคลุม 4 ทวีปทั่วโลก ทั้งในเอเชีย อเมริกา ยุโรป และแอฟริกา โดยมีแหล่งวัตถุดิบจาก มหาสมุทรอินเดีย มหาสมุทรแอตแลนติก มหาสมุทรแปซิฟิก และมีโรงงานทั้งในประเทศและกระจายอยู่ทั่วโลกราว 10 แห่ง

ธุรกิจหลักประกอบด้วย 6 กลุ่ม คือ ปลาทูน่า กุ้งแช่แข็ง อาหารแมว ปลาซาร์ดีน ปลาแมคเคอเรล ปลาแซลมอนและ อาหารซีฟู้ดพร้อมรับประทาน

ปัจจุบันมีการผลิตต่อปีแบ่งตามประเภทผลิตภัณฑ์ดังนี้ ปลาทูน่า 568,000 ตัน กุ้งแช่แข็ง 75,000 ตัน อาหารแมวบรรจุกระป๋อง 57,000 ตัน และปลาหมึกแห้ง 15,000 ตัน

ส่วนรายได้หลักมาจากปลาทูน่า 48 เปอร์เซ็นต์ กุ้งแช่แข็ง 19 เปอร์เซ็นต์ ผลิตภัณฑ์ภายในประเทศ 7% อาหารแมวบรรจุกระป๋อง 6% อาหารทะเลบรรจุกระป๋อง 5% อาหารกุ้ง 5% ปลาแซลมอนแช่แข็ง 5% ปลาซาร์ดีน ปลาแมคเคอเรลบรรจุกระป๋อง 4% และปลาหมึกแช่แข็ง 4%

รายได้หลักของ บมจ.ทียูเอฟกว่า 90% เป็นรายได้มาจากต่างประเทศและตลาดจำหน่ายที่ใหญ่ที่สุดคือสหรัฐอเมริกา มีสัดส่วน 36% ยุโรป 32% ญี่ปุ่น 10% ไทย 10% แอฟริกา 3% โอเชียเนีย 3% เอเชีย 2% ตะวันออกกลาง 2% แคนาดา 1% และอเมริกาใต้ 1%

แม้ว่ารายได้หลักของบริษัทจะมาจากปลาทูน่าเป็นอันดับหนึ่ง และมีสัดส่วนถึง 48% แต่ธุรกิจกุ้งแช่แข็ง บมจ.ทียูเอฟก็ขยายเพิ่มขึ้น โดยร่วมทุนกับ บมจ.แพ็คฟูด ผู้ผลิตและจำหน่าย กุ้งแช่แข็งในประเทศไทยที่มีประสบการณ์มากว่า 40 ปี บริษัทเข้าถือหุ้นจำนวน 12 ล้านหุ้น ในราคา 50 บาทต่อหุ้น มูลค่า 600 ล้านบาท และถือหุ้นต่ำกว่า 40%

การร่วมทุนกับ บมจ.แพ็คฟูดทำให้ทั้ง 2 บริษัทมีส่วนแบ่ง การตลาดผลิตกุ้งแช่แข็งในประเทศไทยถึง 20% ประการสำคัญโรงงานดังกล่าวจะช่วยเป็นฐานการผลิตในการส่งออกไปยัง สหรัฐอเมริกาและยุโรป

จะเห็นว่าการขยายธุรกิจของ บมจ.ทียูเอฟจะมี 2 รูปแบบ หลัก คือ เข้าซื้อกิจการถือหุ้นร้อยเปอร์เซ็นต์ และร่วมทุนธุรกิจ ส่วนใหญ่นโยบายเข้าซื้อกิจการร้อยเปอร์เซ็นต์จะเลือกธุรกิจที่ตัวเองเชี่ยวชาญ เช่น ปลาทูน่า หรือกุ้งแช่แข็ง เป็นต้น

การขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่องเป็นการตอกย้ำวิสัยทัศน์ของ ธีรพงศ์ รวมไปถึงไกรสร ผู้เป็นบิดา ที่มองว่าตราบใดที่อาหารยังเป็นสิ่งจำเป็นของมนุษย์ ธุรกิจอาหารก็ย่อมเติบโตเคียงคู่กันไปอย่างแน่นอน และธุรกิจของบริษัทในปัจจุบันยังไม่ครอบคลุมทั่วโลก ทั้งหมด แต่ยังมีพื้นที่ใหม่ๆ ที่อยู่ระหว่างศึกษา อาทิ แอฟริกา ตะวันออกกลาง และเอเชียแปซิฟิก

โดยเฉพาะตลาดอาเซียนภายใต้กรอบเปิดการค้าเสรี (Asean Economic Community: AEC) บริษัทเริ่มให้ทีมงานเข้าไปศึกษาโอกาสตลาดอย่างจริงจังและได้ส่งบริษัท ธีร์โฮลดิ้ง จำกัด บริษัทในเครือเป็นผู้ดูแล พร้อมกับแบ่งทีมงานออกเป็น 2 กลุ่ม ประเทศที่ร่วมมือกับอาเซียนตั้งแต่เริ่มต้น 5 ประเทศ คือ มาเลเซีย สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย บรูไน และประเทศเกิดใหม่ 4 ประเทศ คือ พม่า เวียดนาม ลาว และเขมร

บริษัทมีเป้าหมายใช้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิต เพื่อส่งออกไปทำตลาดในอาเซียน และเลือกแบรนด์ที่มีจำหน่ายในประเทศไทยอยู่แล้วในปัจจุบัน เช่น ปลาทูน่าซีเล็ค ปลาฟิชโช่ เนื่องจากวัฒนธรรมการบริโภคอาหาร คล้ายคลึงกัน และต้องการสินค้าราคาไม่แพง

แม้ว่าก่อนหน้านี้บริษัทจะมีโรงงานอยู่ในเวียดนาม แต่ก็ใช้เป็นเพียงฐานการผลิตเพื่อส่งออกปลาทูน่าไปสหรัฐอเมริกาและยุโรป

ประเทศพม่าเป็นอีกประเทศหนึ่งที่น่าสนใจเป็นอย่างมาก หลังจากการเมืองภายในประเทศเริ่มผ่อนคลาย ทำให้นักลงทุนจากทุกมุมของโลกเข้าไปมองหาโอกาส รวมถึงทียูเอฟที่สนใจน่านน้ำทะเลพม่า เพราะมองว่าเหมาะเป็นแหล่งวัตถุดิบ

การมองหาโอกาสใหม่ๆ ถูกกำหนดในแผนความ สำเร็จ (success plan) ที่ดำเนินมาเป็นเวลา 6 ปี เพื่อให้ผู้บริหาร ทุกระดับชั้นมองเห็นทิศทางธุรกิจขององค์กร

เป้าหมายสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรทำให้บริษัทเริ่มกำหนดบทบาทตัวเองเป็น “พ่อครัวของโลก” หมายถึงเป็นองค์กร ที่มีฐานการผลิตอาหารทะเลแช่แข็ง และจากฐานดังกล่าวจะพัฒนาสินค้าให้มีมูลค่าเพิ่ม พร้อมกำหนดทิศทางชัดเจนว่าจะผลิตอาหารพร้อมรับประทาน เนื่องจากมองว่าแนวโน้มการบริโภค อาหารทั่วโลกผู้บริโภคจะให้ความสำคัญกับอาหารพร้อมปรุงและรับประทานได้ทันทีเพิ่มมากขึ้น ซึ่งปัจจุบันธุรกิจอาหารพร้อมรับประทานเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจอยู่แล้ว แต่นับจากนี้จะให้ความสำคัญมากขึ้น

แนวคิดพ่อครัวของโลกได้ดำเนินการมาแล้ว 3 ปี เป็นการ คิดค้น ปรุงอาหารอร่อย ปลอดภัย ซึ่งภายในบริษัทจะมีทีมพ่อครัวเพื่อปรุงอาหาร และมีการทำวิจัยและพัฒนาเพื่อให้อาหารตรงความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละภูมิภาคของโลก

ความเจริญเติบโตของบมจ.ทียูเอฟ ตลอด 35 ปีที่ผ่านมา แม้จะไม่ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจทั้งในและต่างประเทศโดยตรง หรือมีปัญหาการบริหารจัดการอย่างมีนัยสำคัญ อย่างเช่นกรณีวิกฤติต้มยำกุ้ง บริษัทไม่ได้กู้เงินสกุลดอลลาร์ เพื่อเก็งกำไรจากส่วนต่างของดอกเบี้ย แม้ว่าบริษัทที่ปรึกษาจะแนะนำให้กู้เงินเป็นดอลลาร์ก็ตาม เนื่องจากมองว่าเป็นความเสี่ยงของธุรกิจและไม่ใช่การลงทุนในธุรกิจหลัก

นอกจากนี้บริษัทยังได้เรียนรู้จากบริษัทอื่นๆ ที่ต้องล้มละลายจากการนำเงินลงทุนในธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

“การจัดการบริหารความเสี่ยงเป็นหนึ่งในหัวใจหลักของการบริหาร หากรู้ว่าอนาคตมีความเสี่ยง แต่รับความเสี่ยงได้ ก็ให้เดินหน้า แต่หากรับไม่ได้ ก็ไม่ควรทำ” ธีรพงศ์กล่าวและเป็น การถ่ายทอดมาจากรุ่นบิดา

แนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยงนอกจากจะมีวินัยด้านการบริหารจัดการแล้ว วินัยด้านการเงินเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ ดังนั้น บมจ.ทียูเอฟจะควบคุมอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนให้สูงไม่เกินหนึ่งเท่า แม้ปัจจุบันหลังบริษัทเข้าไปซื้อบริษัท เอ็มดับบลิว แบรนด์ส ทำให้มีหนี้ต่อทุนสูง 1.6 เท่า

แต่ภายใน 3 ปี บริษัทมีแผนชัดเจนจะลดต่ำกว่า 1 เท่า หรือเหลือเพียง 0.7 โดยใช้วิธีเพิ่มทุน ส่วนกฎเกณฑ์การลงทุนของบริษัทจะควบคุมอัตราหนี้สินต่อทุนให้ต่ำกว่า 1 หาก เกินกว่า นี้บริษัทจะไม่ลงทุนใหม่ เพราะไม่ต้องการก่อหนี้เพิ่มและไม่รอจน เสี่ยงมาก

หลักการกระจายความเสี่ยงอีกส่วนหนึ่งที่สำคัญ เนื่องจากธุรกิจของบริษัทกระจายอยู่ทั่วโลก นโยบายการบริหารความเสี่ยง ของบริษัทและบริษัทในเครือทุกแห่งจะต้องดูแลรับผิดชอบโครงสร้างหนี้ของตัวเอง ซึ่งปัจจุบันมีบริษัทในเครือประมาณ 24 แห่ง

กรณีบริษัทในต่างประเทศปิดกิจการด้วยการบริหารงานผิดพลาด ก่อหนี้จำนวนมากจนไม่สามารถแก้ไขได้ บริษัทจะปิดเพียงบริษัทเดียว ซึ่งจะไม่กระทบต่อศูนย์กลางธุรกิจในประเทศไทย โดยมองว่านโยบายการบริหารโครงสร้างหนี้ที่แยกออกจากกันชัดเจนจะทำให้ธุรกิจปลอดภัย และเป็นรูปแบบการลงทุนในอนาคตต่อไป

การบริหารจัดการธุรกิจ บมจ.ทียูเอฟภายใต้โมเดลธุรกิจที่ยืนอยู่ในตลาดโลกมีการแข่งขันรุนแรงและกดดันสูง ทำให้องค์กร แห่งนี้มองตลาดโดยไม่เจาะจงที่ภูมิภาคใดเป็นหลัก นับเป็นการบริหารความเสี่ยง โดยไม่พึ่งพิงภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง และทำให้ บริษัทสามารถเติบโตแบบยั่งยืน

ยิ่งบริษัทฯ ประกาศเป้าหมายว่าอีก 8 ปีข้างหน้า รายได้กว่า 2 แสนล้านบาท เป็นความกระหายที่ปรารถนาจะเติบโตอย่างก้าวกระโดด นับเป็นความท้าทายขององค์กรนี้ไม่น้อย

– See more at: http://info.gotomanager.com/news/details.aspx?id=94976#sthash.SAHx70i9.dpuf
บมจ.ทียูเอฟต้องใช้เวลากว่า 20 ปี เพื่อสร้างแบรนด์ของตัวเอง หลังจากอยู่เบื้องหลังรับจ้างผลิตอาหารทะเลแช่แข็ง ไม่เพียงเท่านั้นยังมีเป้าหมายปั้นแบรนด์องค์กร TUF ให้ติดตลาดโลก

ความใฝ่ฝันของ บมจ.ทียูเอฟที่จะมีแบรนด์เป็นของตนเอง ของไกรสร จันศิริ ประธานกรรมการ มีมานานเท่ากับช่วงเวลา ทำงานของเขา แม้ว่าปีนี้จะมีอายุ 77 ปีแล้วก็ตาม

อาหารทะเลแช่แข็งกว่า 90 เปอร์เซ็นต์เป็นสินค้าส่งออกไปจำหน่ายในต่างประเทศ โดยบริษัทรับจ้างผลิต (โออีเอ็ม) ให้กับผู้ประกอบการต่างๆ เป็นสิ่งที่ไกรสรคาใจมานาน และพยายาม แสวงหาหนทางเพื่อสร้างแบรนด์ของตัวเองในตลาดโลก

แม้ว่า บมจ.ทียูเอฟจะมีแบรนด์จำหน่ายสินค้าในประเทศบ้างแล้วก็ตาม เช่น ฟิชโช่ (fisho) ซีเล็ค (sealect) และอาหารสัตว์ เช่น อาหารกุ้งยี่ห้อนานามิ หรือดี-โกรว์ (d-grow) หรือ Aquafeed แต่ก็จำหน่ายอยู่ในประเทศ ในขณะที่ตลาดโลกต้องมีแบรนด์ใหม่ที่ต่างออกไป

ทว่าหากจะเริ่มสร้างแบรนด์ใหม่โดยไม่มีใครรู้จักอาจเป็นหนทางที่ต้องใช้เวลาไม่น้อย ดังนั้นการเข้าซื้อกิจการบริษัทในต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จอยู่ในตลาด ย่อมเป็นทางลัด จึงทำให้ทียูเอฟซื้อกิจการบริษัท Van Camp Sea-foods ในสหรัฐ อเมริกาผู้ผลิตปลาทูน่าและปลาแซลมอน และได้เป็นเจ้าของแบรนด์ Chicken of the sea

นอกจากนั้นยังได้เป็นเจ้าของแบรนด์ในยุโรปอีก 4 ยี่ห้อคือ John West, Petit Navire, Hyacinthe Parmentier, Mareblu ที่มีอายุมากกว่า 100 ปี หลังจากเข้าซื้อกิจการบริษัท เอ็มดับบลิว แบรนด์ส

การเข้าซื้อกิจการในตลาดยุโรปและสหรัฐอเมริกาทำให้บริษัทสามารถทำตลาดต่อยอดธุรกิจที่มีอยู่ โดยไม่ต้องกังวลเริ่มต้นสร้างแบรนด์ใหม่ หากทำเช่นนั้นบริษัทฯ อาจต้องลงทุน ลงแรงไม่น้อย เพราะตลาดปลาทูน่าในตลาดโลกมีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง ในขณะที่พฤติกรรมการบริโภคสินค้าจะนิยมซื้อ สินค้าที่มีประวัติยาวนาน เพราะแสดงให้เห็นถึงความสามารถ ของธุรกิจที่รักษาแบรนด์ให้คงอยู่ได้

การตัดสินใจเข้าไปซื้อแบรนด์ที่มีชื่อเสียงในตลาดอยู่แล้ว นับว่าเป็นการคิดพัฒนาต่อยอดให้กับธุรกิจโดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์

นอกจากการสร้างแบรนด์เพื่อขยายตลาดแล้ว บริษัทฯ ยังเริ่มหันมาให้ความสำคัญในการสร้างแบรนด์องค์กร (คอร์ปอเรท แบรนด์) แม้องค์กรจะขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วในช่วงระยะหลัง แต่ส่วนใหญ่จะรู้จักแบรนด์สินค้าของบริษัทมากกว่าองค์กร

โดยเฉพาะในประเทศไทยคนไทยรู้จักทียูเอฟน้อยมาก เมื่อเทียบกับแบรนด์สินค้าปลาทูน่าซีเล็ค หรือปลาฟิชโช่ สืบเนื่อง จากบริษัทไปโตต่างประเทศเป็นหลัก ดังนั้นบริษัทจึงมีนโยบายปรับภาพลักษณ์องค์กรใหม่ เริ่มตั้งแต่เปลี่ยนโลโกให้เป็นสากลมากขึ้น โดยเปลี่ยนไปใช้ตัวอักษรภาษาอังกฤษสีฟ้าคำว่า TUF แทน ซึ่งคำย่อที่ใช้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ และเป็นตัวอักษรที่คุ้นเคยและจดจำง่าย และมีรูปโค้งด้านบนและล่างตัวอักษร ใช้สีสื่อแสดงถึงสัญลักษณ์พระอาทิตย์กับท้องทะเล พร้อมกับจัดทำภาพยนตร์โฆษณา “SEAFOOD SEE TUF” ผ่านสื่อต่างๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ

การปรับภาพลักษณ์ในครั้งนี้เป็นการปรับภาพลักษณ์คอร์ปอเรท แบรนดิ้ง นับเป็นครั้งแรกตั้งแต่ก่อตั้งองค์กร สิ่งที่คาดหวังจาก การปรับภาพลักษณ์เพื่อต้องการให้พนักงานรักองค์กรและดึงดูดผู้บริหารและบุคลากรใหม่ๆ ที่เป็นทั้งคนเก่งและคนดีเข้ามาร่วมงาน เพื่อรองรับธุรกิจที่กำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว เพราะกุญแจสำคัญที่ทำให้บริษัทประสบผลสำเร็จในธุรกิจทั้งในอดีต ปัจจุบัน และในอนาคต ก็คือคน ซึ่งเป็นหัวใจหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจและการ ให้ความสำคัญของบุคลากร บริษัทได้กำหนดเป็นปรัชญาไว้ 7 ข้อ Committed, Care for people, passion for Growth, Can do, Humble, Flexible and Communicative เพื่อใช้เป็นบรรทัดฐานให้กับพนักงานปัจจุบันที่มีถึงกว่า 30,000 คนทั่วโลกได้เข้าใจถึงวิถีการทำงานขององค์กร

ขณะที่ทียูเอฟเริ่มหันมาสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ธีรพงศ์ ซีอีโอก็เป็นส่วนหนึ่งที่สามารถยกภาพลักษณ์ขององค์กรให้น่าจับตามองยิ่งขึ้น เมื่อเขาได้รับคัดเลือกให้เป็น 1 ใน 100 ผู้ทรงอิทธิพลในวงการอุตสาหกรรมอาหารทะเลโลก และได้รับรางวัล Person of the Year จากนิตยสาร InfraFish Media นิตยสารเกี่ยวกับธุรกิจอาหารทะเลระดับโลกที่นำแบรนด์ทียูเอฟไปสู่ระดับสากล

การครอบครองแบรนด์ในยุโรปและสหรัฐอเมริกาที่มีอายุยาวนาน รวมถึงความพยายามที่จะนำแบรนด์ทียูเอฟเข้าไปอยู่ในตลาดโลก ทำให้องค์กรแห่งนี้ฮึกเหิมขึ้นทุกวัน – See more at: http://info.gotomanager.com/news/details.aspx?id=94978#sthash.Btb1cANm.dpuf
บริษัท ไทยรวมสินพัฒนาอุตสาหกรรม จำกัด บริษัทในเครือของ บมจ.ทียูเอฟมีแรงงานพม่า เขมร จำนวน 30 เปอร์เซ็นต์ จากพนักงานทั้งหมด ปัญหาการขาดแคลนแรงงานในอนาคต อาจกลายเป็นความเสี่ยงที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

บริษัท ไทยรวมสินพัฒนาอุตสาหกรรม จำกัด (TUM) ก่อตั้งเมื่อปี 2520 ในจังหวัดสมุทรสาคร ผู้ผลิตและส่งออกปลาทูน่าบรรจุกระป๋องและอาหารแมวบรรจุกระป๋อง เป็นบริษัทในเครือของ บมจ.ทียูเอฟ ทำหน้าที่ส่งออกสินค้า 98 เปอร์เซ็นต์ ส่วนอีก 2 เปอร์เซ็นต์จำหน่ายในประเทศ

จากจุดเริ่มต้นของการผลิตบริษัทมีพนักงานเพียง 120 คน แต่ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานทั้งหมด 8,000 คน ซึ่งเติบโตไปตามการขยายธุรกิจของกลุ่มทียูเอฟที่มีรายได้และกำไรเพิ่มขึ้นทุกปี โดยเฉพาะรายได้เติบโตปีละ 40 เปอร์เซ็นต์

หากมองในมุมการเจริญเติบโตของธุรกิจจะเห็นว่าค่อนข้าง ดี แต่มิได้หมายความว่าจะไม่มีความเสี่ยงในการทำธุรกิจ เพราะสิ่งที่กลุ่มทียูเอฟกำลังเผชิญหน้าอยู่ขณะนี้คือค่าแรงขั้นต่ำ 300 บาท และแรงงานต่างชาติ ค่าแรงขั้นต่ำกำลังส่งผลกระทบให้ต้นทุนการบริหารงานขยับตัวสูงขึ้น ในขณะที่แรงงานต่างชาติที่ทำงานอยู่ในโรงงานส่วนใหญ่จะมาจากประเทศพม่าและกัมพูชา

อย่างเช่นบริษัท ไทยรวมสินพัฒนาอุตสาหกรรม ปัจจุบันมีพนักงานพม่าและกัมพูชาประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ หรือ 2,400 คน จากพนักงานทั้งหมด 8,000 คน

บริษัท ไทยรวมสินพัฒนาฯ เป็นโรงงานที่สะท้อนให้เห็นการใช้แรงงานต่างชาติของกลุ่มทียูเอฟได้อย่างชัดเจน เพราะในความเป็นจริงแล้วทั้งกลุ่มมีโรงงานกระจายอยู่ทั่วประเทศกว่า 10 แห่ง ที่เป็นโรงงานปลาทูน่า โรงงานกุ้งแช่แข็ง เป็นต้น

แสดงให้เห็นว่าธุรกิจอุตสาหกรรม อาหารเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานค่อนข้างมาก เนื่องจากเครื่องจักรไม่สามารถทำงานตั้งแต่ผลิตและจำหน่าย ได้อย่างครบวงจร อย่างเช่นปลาทูน่าที่มีขนาดไม่เท่ากัน หากใช้เครื่องจักรแยกชิ้นส่วนปลา อาจทำให้เกิดความสูญเสียระหว่างการผลิตได้ ดังนั้นการใช้ทักษะจากแรงงานจึงมีความจำเป็น

ความกดดันของกลุ่มทียูเอฟ ด้านแรงงานในอนาคตอาจเป็นไปได้ว่าจะทวีความรุนแรงเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะแรงงานพม่า การมาเยือนของอองซาน ซูจี ผู้นำพม่าได้ปราศรัย กับคนพม่าในมหาชัย จังหวัดสมุทรสาคร ซึ่งเป็นแหล่งแรงงานของพม่ามากที่สุดในประเทศไทย เมื่อปลายเดือนพฤษภาคม 2555 เพื่อเรียกร้องให้คนพม่ากลับไปพัฒนาประเทศในอีก 3 ปีข้างหน้า นับเป็นการส่งสัญญาณให้ผู้ประกอบการไทยต้องยิ่งปรับตัวอย่างมาก ไม่เฉพาะธุรกิจในกลุ่มทียูเอฟเท่านั้น

แรงกดดันจะทวีความรุนแรงมากขึ้นในอีก 3 ปีหลังจากกลุ่มอาเซียน (Asean Economic Community: AEC) ร่วมมือกันชัดเจนในปี 2558 (2015) เพราะแรงงานจะเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ ในการแข่งขันแย่งชิงกันหนักมากขึ้นใน 10 ประเทศ

บริษัท ไทยรวมสินพัฒนาฯ ไม่ได้ขาดแคลนพนักงานระดับ แรงงานเท่านั้น แต่ยังขาดวิศวกรในโรงงาน จึงทำให้ผู้บริหารเริ่มออกไปรับสมัครงานพนักงานในประเทศฟิลิปปินส์ โดยอาศัยจังหวะความร่วมมือของเออีซีที่เปิดโอกาสให้วิศวกรหนึ่งในอาชีพที่อนุญาตให้สามารถย้ายไปทำงานในกลุ่มสมาชิกอาเซียนได้

ซึ่งถือว่าเป็นการเตรียมตัวล่วงหน้าส่วนหนึ่ง นอกจากนี้บริษัทยังได้สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กระทรวงอุตสาหกรรม มาพัฒนาบุคลากรภายใต้โครงการ “สร้างบุคลากรด้านการส่งเสริม การเพิ่มประสิทธิภาพภายในองค์กร” รวมถึงการสร้างผู้เชี่ยวชาญ

อย่างไรก็ดี การสร้างคุณภาพบุคลากรและรับพนักงานระดับวิศวกรเป็นส่วนหนึ่งในการเร่งพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้อง ไปกับธุรกิจที่ขยายตัวอย่างรวดเร็วของกลุ่มทียูเอฟในยุโรป สหรัฐอเมริกา และภูมิภาคอื่นๆ แต่ในมุมของแรงงานอย่างแท้จริง บริษัทฯ ยังไม่ได้รับมือล่วงหน้ามากนัก จึงเป็นเรื่องที่น่าจับตามองเป็นอย่างมากว่ากลุ่มทียูเอฟ จะตัดสินใจสร้างโรงงานใน 10 ประเทศของเออีซีอย่างไร เพราะค่าแรงที่ต่ำกว่า เช่น พม่า กัมพูชา เวียดนาม หรือแม้แต่ค่าแรงในประเทศอินโดนีเซียยังต่ำกว่าแรงงานในประเทศไทยถึง 60 เปอร์เซ็นต์

ปัจจุบันในประเทศอาเซียนกลุ่มทียูเอฟมีโรงงาน อยู่แล้ว 3 ประเทศ คือประเทศไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย

ปัญหาแรงงานที่เกิดขึ้นในปัจจุบันและจะมากขึ้นในอนาคต กลุ่มทียูเอฟย่อมตระหนักชัดเจนเป็นอย่างดีในเรื่องนี้ ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทฯ จะเลือกหนทางใดแก้ไข เท่านั้น
– See more at: http://info.gotomanager.com/news/details.aspx?id=94980#sthash.nFpONvcJ.dpuf
แม้ว่าวัยของไกรสร จันศิริ จะ 77 ปีแล้วก็ตาม แต่เขาก็ยังสนุกกับการทำงานร่วมกับธีรพงศ์ ผู้บริหารรุ่น 2 ทำให้ทุกวันนี้ เขายังทำงานอยู่

ไกรสร จันศิริ ประธานกรรมการ บมจ.ไทยยูเนี่ยน โฟรเซ่น โปรดักส์ หรือทียูเอฟ แม้วัยจะล่วงเลย 77 ปี แต่ความจำและสุขภาพของเขายังแข็งแรง ทำให้เขายังร่วมทำงานกับธีรพงศ์ จันศิริ วัย 47 ปี ทายาทคนโต และมีความสุขกับการได้เห็นความ สำเร็จขององค์กรที่สามารถไปยืนอยู่ในตลาดโลกได้อย่างภาคภูมิ จนทำให้เขาได้รับรางวัลบุคคลแห่งปี 2554 จากมูลนิธิสัมมาชีพ

ชีวิตของไกรสรผู้ก่อตั้งทียูเอฟผ่านความยากลำบาก มีทั้งหยาดเหงื่อและน้ำตา เริ่มจากเป็นเด็กชงน้ำชา หุงข้าว ส่งหนังสือ พิมพ์ และพนักงานขายผ้าในสำเพ็ง แต่ด้วยความขยันขันแข็งทำให้เขาสามารถสร้างเนื้อสร้างตัวเริ่มมีธุรกิจเป็นของตัวเอง ก่อตั้งบริษัท มีโรงงานรับจ้างผลิตอาหารทะเลแช่แข็ง

ธุรกิจเริ่มต้นจากพนักงาน 150 คน ปัจจุบันมี 30,000 คน รายได้จาก 1 ล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐ ปัจจุบันมากกว่า 3,000 ล้านเหรียญดอลลาร์ และมีบริษัทในเครือร่วม 24 แห่งทั่วโลก

ตลอดชีวิตการทำงานของไกรสรมีหลักปรัชญาการทำงาน ที่ทำให้ประสบผลสำเร็จ 6 ข้อด้วยกัน คือ 1. สร้างธุรกิจด้วยความขยัน ประหยัด 2. รักษาความน่าเชื่อถือ (เครดิต) และความ น่าเชื่อถือไม่ได้หมายถึง “เงิน” เพียงอย่างเดียว แต่รวมถึง “เวลา” 3. ทำงานร่วมกับพันธมิตรเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับทั้งสองฝ่าย โดยไม่เอาเปรียบ เพราะเชื่อว่ามิตรภาพต้องมาเป็นที่ 1 4. ใฝ่หา ความรู้ไม่หยุดยั้ง ความรู้กว้างใหญ่มหาศาล 5. สำนึกบุญคุณ รู้จักตอบแทนบุญคุณ เหมือนได้น้ำเพียงหยดเดียว แต่ให้ตอบแทน เหมือนน้ำพุ 6. คืนประโยชน์ให้สังคม ด้านการศึกษา กีฬา และผู้ป่วยจากโรคภัยไข้เจ็บ

“ปรัชญาทั้ง 6 ข้อจะทำให้ชีวิตมีความสุข จิตใจผ่องใสจะมี sense ที่ดี นำพาชีวิตให้มีความสุข”

ปรัชญาที่ยึดถือปฏิบัติมาโดยตลอดทำให้ไกรสรเชื่อว่าเป็นส่วนหนึ่งส่งผลให้ธุรกิจอยู่รอดปลอดภัยมาตราบทุกวันนี้

บทบาทของไกรสรหากอยู่ที่บ้านเป็นพ่อของลูก และปู่ของ หลานๆ แต่ในสถานที่ทำงานเขาบอกว่าพ่อกับลูกคือเพื่อนร่วมงาน โดยเขามีหน้าที่ร่วมประชุมกับผู้บริหารระดับสูง ให้คำปรึกษาชี้แนะ แต่ไม่ใช่การสอนและไม่ได้บอกให้ทำตาม แต่หากเป็นการประชุมระดับผู้บริหารฝ่ายการตลาด จะต้องมีรายงานให้ไกรสร รับรู้ทุกครั้ง

แต่หากในฐานะพ่อที่ต้องสอนลูกและหลานๆ เขามักจะสอนเสมอว่า “ทุกเรื่องต้องมีใจสำนึกถึงความเสี่ยง” โดยเฉพาะการบริหารความเสี่ยงจะต้องไม่ใช้คำว่า “เปอร์เซ็นต์” แม้ว่าจะเสี่ยงเพียง .001 เปอร์เซ็นต์ก็สามารถทำให้ธุรกิจเสี่ยงได้ 100 เปอร์เซ็นต์

คำสอนของไกรสรเกี่ยวกับบริหารความเสี่ยงเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นวัฒนธรรมองค์กรของ บมจ.ทียูเอฟจะต้องบริหารงานอย่างระมัดระวัง และไม่นำพาธุรกิจออกไปนอกลู่นอกทาง

นอกจากนั้นไกรสรยังได้ฝึกให้ลูกหลานเป็นเถ้าแก่ โดยไม่ให้ไปทำงานกับคนอื่น แต่สอนให้พยายามสร้างกิจการของตัวเอง

แม้วิธีการสอนของไกรสรที่จะปั้นให้ลูกหลานพัฒนาไปสู่ความเป็นเถ้าแก่ แต่เขาก็ฝึกฝนให้เห็นวิธีการทำงานขององค์กรทั้งหมด เหมือนดังเช่นธีรพงศ์ถูกให้เริ่มต้นทำงานแรงงานตั้งแต่ แกะกุ้ง แกะปลา กิน-นอนในโรงงาน นั่งรถเมล์ไปทำงาน เพราะไกรสรมองว่าหากจะให้ลูกเป็นใหญ่ จะเป็นเมื่อไหร่ก็ได้

ปรัชญาในการทำงานและวิธีการสอนลูกหลานของไกรสร เปรียบเสมือนเป็นเสาหลักยึดเหนี่ยวให้พนักงานและผู้บริหาร สามารถเข้าใจถึงวิถีการคิด จนสะท้อนไปสู่ระบบบริหารจัดการที่มีจังหวะ “ถอย” “รุก” และ “รับ” ในสถานการณ์ที่ต่างวาระ

วัย 77 ปี ของไกรสรจึงทำให้เขายังทำงานอย่างสนุกสนาน และเรียนรู้สิ่งใหม่ได้ไม่จบสิ้น
– See more at: http://info.gotomanager.com/news/details.aspx?id=94979#sthash.zYlPDfvh.dpuf

Advertisements