Posts from the ‘กลยุทธการตลาด’ Category

แชร์ไอเดียทำธุรกิจขายเสื้อผ้า

แชร์ไอเดียทำธุรกิจขายเสื้อผ้างานค้าขายการตลาดเศรษฐกิจบทความเจ้าของธุรกิจ
เดือนพฤษภาคม 2560 เราก็ออกจากงานมาครบ 2 ปีพอดี 

               เราเริ่มต้นออกจากงานด้วยคำว่าเบื่อ แค่นั้น ยังไม่ได้เตรียมความพร้อมไรเลย จะทำไรต่อ จะหางานหรือทำอาชีพตัวเองก็ยังไม่รู้ รู้แต่เพิ่งว่าเบื่อ ออกมาจากงานด้วยเงินเก็บ 200000 บาท กับเงินลงทุนในหุ้นที่ติดดอย 150000 (ปัจจุบันก็ติดดอยอยู่ยังไม่ได้ถอนออกมาเลย) ช่วง 3 เดือนแรกของการว่างงาน เที่ยว แล้วก็เที่ยว     

                การเริ่มต้นการทำธุรกิจ เกิดจากนอนกลางวันเยอะเกินไป เลยฟุ้งซ่านนอนไม่หลับทั้งผัวทั้งเมีย คุณเธอเลยเกิดปิ้งไอเดีย บอกว่าอยากขายของ อยากขายเสื้อผ้า ตอนตี 3 แล้วในเดือนสิงหาคม 2558 ก็เป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจเสื้อผ้าแบรนด์ HOMRAK (ห่มรัก)

                เมื่อเราได้โจทย์มาแล้ว ว่าเราจะขายเสื้อผ้า เราก็ต้องมาคิด วิเคราะห์ก่อนว่า จะขายเสื้อผ้า อะไร แบบไหน ขายใคร ขายที่ไหน ขายยังงัยเราถึงจะอยู่ได้ 

                 การเลือกสินค้า 

                   เป็นสิ่งสำคัญมากเลยครับถ้าเราอยากจะอยู่ได้ในวงการนี้ สินค้าต้องไม่เหมือนใคร ถึงเหมือนแต่อย่าให้มาก และจะให้ดียิ่งขึ้นไป สินค้าต้องมีเรื่องราว ถ้าไม่มีเราก็สร้างมันขึ้นมา

                   สินค้าที่เราเลือกขายในครั้งแรกคือ ผ้ามัดย้อมสีธรรมชาติ ทำไมเราถึงเลือกสินค้าชนิดนี้ 

1. เมื่อ 2 ปีก่อนคู่แข่งยังไม่เยอะเท่าปัจจุบัน เราเริ่มก่อนย่อมได้เปรียบ แต่ถึงกระนั้นมันก็เลยจุดพีค ของเทรนเสื้อผ้ามัดย้อมมาแล้ว เมื่อ 5 ปีก่อนเสื้อยืดขายตัวละ 700 คนยังแย่งกันซื้อ(อันนี้เค้าบอกมา)

2. สินค้ามีเอกลักษณ์ไม่ซ้ำใคร ไม่ต้องไปแข่งขันใน red ocean ของวงการเสื้อผ้าแฟชั่น

          การตั้งราคาสินค้า 

ถ้าเรามีสินค้าที่ไม่เหมือนใคร หรือไม่ค่อยมีในตลาด เราทำราคาได้ดี ทำกำไรได้เยอะโดยการตั้งราคาเราต้องรู้ต้นทุนที่แท้จริงของเราทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นต้นทุนทางตรง และทางอ้อม ค่าโสหุ้ยต่างๆ ค่าเสียเวลา ค่าเดินทาง ค่าน้ำ ค่าไฟ รวมออกมาให้หมดแล้วรวมเข้าไปเป็นต้นทุนก่อนที่เราจะตั้งราคาและบวกกำไรที่เราต้องการเข้าไป ซึ่งส่วนใหญ่จะลืมต้นทุนเหล่านี้ทำให้ทุนหายกำไรหด จนขาดทุนในที่สุด

ลงทุนครั้งแรกไป 8000 บาทรับมาขาย เฮ้ยมันขายได้กำไรดีพอใช้ เอาละเมื่อเรามีสินค้าแล้วต่อไปก็ตลาดแหละเราจะไปขายที่ไหนดีล่ะ

การหาตลาด

แม่ค้า พ่อค้ามือใหม่ป้ายแดง ก็คงขายออนไลน์ ควบคู่กับการหาตลาดโดยการเสริจจากกูเกิล แต่การหาตลาดที่ดีที่สุด และได้ผลคือกรุ๊ปลายแม่ค้า พ่อค้าครับ ต้องพยายามเข้าให้ได้สักกลุ่มก่อนครับ แล้วกลุ่มอื่นๆก็จะตามมา ในกลุ่มพ่อค้าแม่ค้า จะมีข่าวสารเกี่ยวกับตลาด ที่ไหนขายได้ ที่ไหนขายดี มีงานที่ไหน ในกลุ่มนี้จะมีข่าวสารที่เราต้องการ

              การหาฐานลูกค้าเพิ่ม และการส่งเสริมการตลาด ในที่นี้ผมมองโปรโมชั่นไปในแง่มุมของการทำการตลาดออนไลน์มากกว่า ไม่เน้นทำโปรโมชั่นที่หน้าร้าน

             ผมว่าเดียวนี้การขายของไม่ใช่การขายของหน้าร้านเพียงอย่างเดียว ร้านขายเสื้อผ้าอย่างเราควรมีช่องทางการขายมากขึ้น เช่น ไลน์ แฟนเพจ นอกจากเป็นการเพิ่มช่องทางการขายแล้ว ยังเพิ่มความน่าเชื่อถือ อีกทั้งเพิ่มฐานลูกค้าให้เราอีกด้วย

ต้องวางแผน หาช่องทางต่อยอดอนาคต

                      2-3 เดือนต่อมาเราก็ขายได้เรื่อยๆ แต่จะหาความมั่นคงจากการรับเสื้อผ้ามาขายแค่นั้นเหรอ ถ้าเรากลายเป็นผู้ผลิตเองล่ะ กำไรก็จะเพิ่มขึ้น ไม่ต้องกังวลว่าจะมีสินค้าหรือไม่ สามารถควบคุมคุณภาพ ต้นทุนได้ด้วย ช่องทางการขายก็เพิ่มขึ้นด้วย จึงเริ่มเรียนรู้และหาที่อบรมในการทำมัดย้อมด้วยตัวเอง เสียเวลาไป 6 เดือนกว่าจะทำได้

                                                          เราจึงแปรสภาพจากรับมาขายกลายเป็นผู้ผลิต

    ต้องวางแผน 5 force ที่จะเข้ามาในอนาคต

                  แต่ๆๆๆ…..ปัญหามันยังไม่จบเพียงเท่านี้ ในเมื่อเราทำได้คนอื่นก็ต้องทำได้ สังเกตได้จากการออกตลาดจากที่พบคู่แข่งเจ้าเด่นๆ ประจำๆ ในวงการนี้ในเขตกรุงเทพ และปริมณฑล เพียง 3 -4 ราย กลายเป็นว่าผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาเรื่อยตอนนี้ไปที่ไหนก็ต้องเจอ อย่างน้อย 2-3 รายขายในที่เดียวกัน แค่เวลาไม่ถึงปี จากblue ocean กลายเป็น red ocean ไปซะแล้ว

       ดังนั้นการวางแผนรับมือจึงเป็นสิ่งที่ควรต้องทำไม่ว่าจะเป็นธุรกิจไหน สิ่งที่เราทำก็คือ

1. เราหาตลาดที่ผู้เล่นหน้าใหม่มาสามารถเข้าถึงได้ในทันที หรือเข้าถึงก็ยาก

2. เราสร้างฐานลูกค้า ด้วยคุณภาพที่ดีราคาที่เหมาะสม และ สร้าง customer loyalty 

3. สร้างจุดแข็ง และจุดเด่น ให้ตัวเอง ไม่ว่าด้านสินค้า บริการ 

4. Scope กลุ่มลูกค้าหลัก และรองให้ชัดเจน

5. พัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง หาตลาดกลุ่มใหม่ๆ ตลอด ยิ่งเป็นตลาดที่ผู่เล่นหน้าใหม่เข้าถึงยาก หรือไม่สนใจยิ่งดี

6. ต้องรู้ว่าตัวเองอยู่ในตลาดแบบไหน เลือกตลาดให้ถูก แบบว่าอยู่ถูกที่ ถูกทาง

        ส่วนตัวคิดว่าสิ่งที่ทำให้เราอยู่รอดได้มาจนถึงปัจจุบันคือ

1. เงินสดหมุนเวียนต้องมีในมือ

2. รายได้ กำไร ค่าใช้จ่าย ต้นทุน ต้องชัดเจน

3. ต้องพัฒนาอยู่ตลอดเวลาไม่ว่าสินค้า หรือตัวบุคคล

4. ต้องรู้ และควบคุมต้นทุนที่แท้จริงให้ได้

5. 4 P / 5 Force ต้องวิเคราะห์บ่อยๆ

6. ต้องกล้า และเสี่ยงเพื่อความก้าวหน้า

7. รายได้อย่ามีเพียงทางเดียวควรมีอะไรเสริมด้วย

8. อย่าทุ่มเททั้งชีวิตเพื่องาน แบ่งเวลาหาความสุขบ้าง และบ่อยๆยิ่งดี

Advertisements

ช่องว่างของมูลค่า

ช่องว่างของมูลค่า

คอลัมน์ วันพุธที่ 04 กันยายน 2556

ใครที่พากันเชื่องมงายตามที่นักวิเคราะห์ของสำนักโบรกเกอร์ป่าวประกาศว่า ทุนเก็งกำไรต่างชาติมีอิทธิพลต่อตลาดหุ้นอย่างมาก ต้องดูผลการซื้อขายประจำวันเมื่อวานนี้เป็นตัวอย่างชัดเจนว่า แรงซื้อสุทธิต่างชาติ 1,306.94 ล้านบาท ไม่สามารถช่วยให้ดัชนีบวกได้เลย เมื่อเจออิทธิพลของพอร์ตโบรกเกอร์ที่ขายสุทธิถล่มแหลกหลังบ่ายสามโมงครึ่ง จนถึงปิดตลาดภาคบ่าย 1,679.17 ล้านบาท และรายย่อยที่ขวัญอ่อนพากันเกาะติดตามไปขายสุทธิร่วมกันแบบกระต่ายตื่นตูมอีก 1,246.76 ล้านบาท

เหยื่อของสถานการณ์ดังกล่าวเมื่อวานนี้ หนีไม่พ้นหุ้นเข้าเทรดวันแรกอย่าง CSS หุ้นขายอุปกรณ์โทรคมนาคมและรับสถานีลูกข่าย (เซลล์ไซท์) ของธุรกิจโทรคมนาคม 3 จี ที่มีผลประกอบการไม่ได้เลวร้ายอะไร แต่ราคาสหุ้นเข้าเทรดวันแรกทำสถิติหลุดจองต่ำถึง 29.33% มากที่สุดในรอบ 10 ปีของบริษัทจดทะเบียนแรกเข้าในตลาดหุ้นไทยเลยทีเดียว

ช่องว่างระหว่างความเชื่อ และพฤติกรรมที่แท้จริงเช่นนี้ เป็นเรื่องสามัญปกติของสังคมปลาใหญ่กินปลาเล็กเสมอมา ไม่ว่าสัญชาติไหนๆ ก็ไม่มีเว้น

ปรากฏการณ์อย่างนี้ ทำให้อดหวนระลึกถึงข้อเท็จจริงที่คาร์ล มาร์กซ์ ปรมาจารย์ของพวกสังคมนิยมและคอมมิวนิสต์ทั้งหลายเคยกล่าวเอาไว้ถึงความแตกต่างอันแปลกปลอมระหว่างมูลค่าใช้สอย (utility value) กับมูลค่าตลาด (market value) ในกลไกเศรษฐกิจทุนนิยม ซึ่งชวนให้เกิดคำถามว่า หากช่องว่างดังกล่าวเกิดขึ้นไปจนถึงว่าเป็นธรรมชาติแล้ว จะทำการประเมินคุณค่าของสินค้าได้อย่างไรกันถึงจะตรงกับความเป็นจริง โดยเฉพาะในสังคมที่ใช้เงินตราเป็นตัวกลางในการแลกเปลี่ยนสินค้า

ในตลาดหุ้นหรือตลาดทุน แม้จะไม่ได้ทำการวิเคราะห์แยกแยะแบบเดียวกันกับมาร์กซ์ ก็มีการแยกแยะในทำนองเดียวกันถึงความหมายของคำว่า มูลค่าในตัวเอง (intrinsic value) ของผลิตภัณฑ์และบริการของหลักทรัพย์ ซึ่งจะต้องมีความแตกต่างจากมูลค่าแลกเปลี่ยน (exchange value)

ปรมาจารย์ทางด้านนักลงทุนแบบวีไออย่างเบนจามิน แกรห์ม เคยบอกว่า การลงทุนที่จะให้ผลตอบแทนสูง โดยมีความเสี่ยงต่ำนั้น ขึ้นกับว่านักลงทุนตัดสินใจลงทุนในหุ้นหรือหลักทรัพย์ที่ราคาในตลาดต่ำกว่ามูลค่าในตัวเอง (ใช้หลักเกณฑ์ทั่วไปคือ มูลค่าทางบัญชีต่อหุ้น ด้วยบุ๊คแวลู หรือ NAV) มากๆ แล้วชีวิตจะดีเอง

ประเด็นปัญหาที่ตามมาก็คือ ในหลักทฤษฎีแล้ว การค้นหามูลค่าในตัวเองนั้น มีความซับซ้อนและมีหลายทฤษฎีพอสมควรไม่ว่าจะเป็นการใช้หลักว่าด้วย future value ที่ใช้เงินต้นปัจจุบัน ถ่วงน้ำหนักอัตราผลตอบแทนในของดอกเบี้ยที่แท้จริงทบต้นในระยะเวลา n ปี ในอนาคต หรือ present value เพื่อหาว่า หากต้องการผลตอบแทนในอนาคต จะต้องใช้เงินต้นกี่บาทในปัจจุบัน หรือคิดจากค่าเสียโอกาสและความเสี่ยงที่คำนวณได้ล่วงหน้า ฯลฯ ซึ่งไม่ใช่ใครก็สามารถจะทำได้รวดเร็วทันใจ

ยิ่งไปกว่านั้น การใช้บุ๊คแวลู หรือ NAV มาเป็นเกณฑ์วัด ก็ไม่ได้บอกถึงความเสี่ยงได้เต็มที่ เพราะในยามตลาดเป็นขาลงนั้น หุ้นจำนวนไม่น้อยที่ราคาตลาดต่ำกว่าบุ๊คแวลู หรือ NAV แล้วก็ไม่ยอมกลับขึ้นไปอีกหลังจากเวลาของขาลงผ่านไปแล้วยาวนาน เนื่องจากความนิยมของนักลงทุนเสื่อมคลายลงไปมากเกินขนาดจนถึงขั้นเข็ดขยาดไม่ยอมแตะต้อง

ที่ร้ายที่สุดก็คือ มูลค่าในตัวเองของบริษัทบางราย ก็ไม่ได้สงบนิ่งคงที่หรือสม่ำเสมอแน่นอน หากแต่มีพลวัตไปตามสถานการณ์ บริษัทที่ในอดีตมีผลการดำเนินงานที่ยอดเยี่ยม อาจจะกลายเป็นบริษัทที่ตะวันตกดิน หรือบางบริษัทที่เคยถูกประเมินว่าจะรุ่งโรจน์ในธุรกิจอนาคต กลับไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้ ด้วยสาเหตุบางประการในเรื่องการบริหารจัดการธุรกิจ ซึ่งก็อาจจะทำให้นักลงทุนพากันขาดทุนได้ไม่ยาก หรือไม่ก็ได้รับผลตอบแทนต่ำกว่าคาดหวัง

หุ้นหรือหลักทรัพย์จำนวนมากที่มีราคาตลาดต่ำกว่าบุ๊คแวลู และมีผลประกอบการที่ดีต่อเนื่อง แต่ราคาไม่ยอมขยับ ซื้อไปถือในครอบครองก็ไม่มีทางได้ผลตอบแทนที่ดี ในขณะที่หุ้นบางรายการขาดทุนต่อเนื่อง มีบุ๊คแวลูต่ำติดดิน และมีส่วนผู้ถือหุ้นที่เสี่ยงต่อการติดลบ แต่ราคาหุ้นยังหวือหวาและมีการซื้อขายคึกคัก ก็ปรากฏให้เห็นมาแล้ว ซึ่งเปรียบได้กับ “การเริงระบำของเมดูซ่า หรือ 3 บุตรีพญามาร” ก็เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ไม่อาจถือว่าเป็นมายาภาพของการเก็งกำไร

ทำนองเดียวกัน คำแก้ตัวของเทรดเดอร์ที่บริหารพอร์ตโบรกเกอร์ ที่พยายามยืนยันแบบสีข้างเข้าถูพล่อยๆ ว่า กลุ่มของพวกตนมีความชอบธรรมในการเล่นเก็งกำไรระยะสั้น ไม่สมควรถูกประณามว่าทำให้ตลาดเสียหาย เพราะภารกิจของพวกตนเองนั้น ถูกออกแบบมาด้วยกติกาที่บีบคั้นให้ต้องทำ เช่น การซื้อขายแบบเก็งกำไรวันต่อวัน ไม่สามารถทำอย่างอื่นได้เลย แม้จะน้ำขุ่นๆ ก็เป็นภาพสะท้อนช่องว่างของความเชื่อ และพฤติกรรมที่แท้จริงในตลาดเก็งกำไร

ผลพวงของช่องว่างดังกล่าว ทำให้มูลค่าในตัวเองและมูลค่าตลาด ไม่สามารถดำเนินไปอย่างสอดคล้องกันได้เลย ไม่ว่าจะมีความพยายามมากสักเพียงใด แต่จะถือว่านั่นเป็นธรรมชาติ หรือความชอบธรรมก็เป็นสิ่งที่ยากจะยอมรับได้เช่นกัน

คำถามว่า จะถมช่องว่างนี้ได้อย่างไร จึงเป็นคำถามที่ยากจะหาคำตอบเบ็ดเสร็จ และมีมาตรฐานกลางที่ชัดเจนได้ กลายเป็นปริศนาทำนองเดียวกับปมกอร์เดี้ยนในตำนานกรีกโบราณที่รอคนอย่างอเล็กซานเดอร์มาให้คำตอบ

กลยุทธ์ล้มมือหนึ่ง

กลยุทธ์ล้มมือหนึ่ง

ในโลกของการทำธุรกิจ การที่เราจะเริ่มเปิดกิจการที่คล้ายๆกัน เพื่อที่จะไปแข่งขันกับกิจการยักษ์ใหญ่ที่มีอยู่แล้วนั้นเป็นเรื่องยาก สมมุติว่าท่านจะต้องเปิดร้านกาแฟ ขายเครื่องดื่มบรรจุขวด เปิดร้านสะดวกซื้อ หรือพัฒนากิจการดั้งเดิมของครอบครัวให้เติบโตมากขึ้น แต่ต้องประสบปัญหาการแข่งขัน ผูกขาด เบียดบังของผู้เล่นรายใหญ่ ทำให้เรารู้สึกว่าทำไปก็เหนื่อยมาก กำไรน้อย เราจะแก้ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร

ในโลกของการลงทุน การค้นหาบริษัทที่จะผู้ชนะตลอดไปนั้น มีคุณค่าต่อนักลงทุนระยะยาวมาก เพราะนั่นจะหมายถึงผลการลงทุนในแบบผู้ชนะตลอดไปของนักลงทุนหรือผู้ถือหุ้นเช่นเดียวกัน ดังนั้นถ้าเรากำลังเป็นผู้ถือหุ้นบริษัทที่เป็นผู้ชนะอยู่ สิ่งที่เราควรจะทำก็คือ การวิเคราะห์ว่าบริษัทจะรักษาหรือสูญเสียตำแหน่งนี้ไปได้อย่างไร หรือถ้าเรากำลังถือหุ้นในบริษัทที่เป็นรอง เราคงจะต้องหาว่าบริษัทของเรานั้นจะพลิกกลับมาเอาชนะบริษัทใหญ่นั้นได้อย่างไร

การถือบริษัทยักษ์ใหญ่ที่กำลังจะเสียแชมป์นั้นเป็นเรื่องที่มีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อผลนักลงทุนมาก ทั้งนี้เพราะบริษัทยักษ์ใหญ่ผู้ชนะนั้น มักจะมี Market cap ขนาดใหญ่ ซึ่งจะทำให้มีผลกระทบที่กว้างขวางและรุนแรงกว่าบริษัทขนาดเล็กเมื่อบริษัทมี Market cap ที่ลดลง สัดส่วนผู้ถือหุ้นของบริษัทใหญ่ที่มักจะผสมไปทั้งผู้ถือหุ้นใหญ่ สถาบันทั้งในและต่างประเทศ และนักลงทุนรายย่อย ทำให้ความสูญเสียกระจายไปถึงภาคครัวเรือนได้ง่าย การถือหุ้นบริษัทรองที่ไม่ชนะนั้นก็อาจทำให้เราหมดเนื้อหมดตัวไปพร้อมกับเจ้าของได้เช่นเดียวกัน ผมคิดว่าบริษัทรองนั้นล้มหายตายจากไปมากกว่าที่เราคิด ทั้งนี้เพราะว่าเราจำบริษัทรองๆที่มีจำนวนมากนั้นไม่ค่อยจะได้ เราส่วนใหญ่จะรู้จักกันเฉพาะบริษัทอันดับหนึ่ง หรือบริษัทอันดับสองที่เอาชนะจนมาเป็นอันดับหนึ่งได้ อย่างที่เขาว่า ไม่มีใครจำอันดับสองกัน

คำแนะนำสำหรับผู้เริ่มต้นคือ “เลือกผู้ชนะในปัจจุบัน” ทั้งนี้เพราะผู้ชนะส่วนใหญ่ในปัจจุบันจะยังคงชนะต่อไปในอนาคตอันใกล้ อนาคตของมือรองก็ยังคงเป็นรองหรือล้มหายตายจากไปเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นถ้าเรายังไม่เชี่ยวชาญในการวิเคราะห์ธุรกิจมากนัก เราควรจะลงทุนให้โน้มเอียงไปในทางผู้ชนะอันดับหนึ่งเอาไว้ก่อน สำหรับผู้ที่มีประสบการณ์และความรู้มาพอสมควรแล้ว การค้นหาบริษัทที่จะชนะตลอดไปหรือบริษัทที่จะล้มแชมป์ได้ในอนาคตนั้น มีความจำเป็นและท้าทายอย่างยิ่งต่อความสำเร็จในฐานะนักลงทุน

ผมขอเขียนเกริ่นนำไว้เพียงแค่นี้ก่อนครับ ถ้าใครสนใจในรายละเอียดผมมีหนังสือแนะนำอยู่เล่มหนึ่งชื่อ “กลยุทธ์ Lanchester” ของสำนักพิมพ์ ส.ส.ท. เป็นหนังสือดี อ่านง่าย ราคาถูก ถ้ามีเวลา ผมจะพิมพ์ใจความสำคัญของแนวคิดในหนังสือเล่มนี้ให้อ่านกันในตอนหลัง ถ้าใครเชียร์ลิเวอร์พูล ทรู อิชิตัน ฯลฯ กันอยู่ ผมว่าหนังสือนี้ให้แนวคิดที่น่าสนใจมาก ขอบคุณที่ติดตามอ่านครับ

http://www.naiin.com/product/detail/106823/กลยุทธ์-Lanchester-ยุทธการล้มเบอร์หนึ่งของมือรอง

จากบทความในตอนแรกทุกท่านคงได้เห็นแล้วว่า การที่เราเลือกข้างได้ถูกต้องนั้น มีผลกระทบต่อผลการลงทุนของเราอย่างมาก นักลงทุนผู้ชาญฉลาดจะเลือกลงทุนเฉพาะในฝ่ายที่กำลังได้เปรียบกว่าอยู่เสมอ

การได้เปรียบทางการรบนั้นขึ้นอยู่กับกำลังทหาร x ประสิทธิภาพของกำลังพลที่มี ถ้าใครมีตรงนี้มากกว่าย่อมเป็นฝ่ายชนะ คำพูดนี้เป็นจริงเสมอถ้าเป็นการรบแบบซึ่งหน้าในทุ่งโล่ง กำลังทหารคือแหล่งที่มาของชัยชนะ เมื่อทั้งสองฝ่ายวัดผลการต่อสู้โดยการใช้กำลังทั้งหมดที่มี

ปัญหาของฝ่ายที่มีกำลังมากนั้นคือ จะทำยังไงให้กำลังทหารของตนนั้น ถูกส่งไปถึงสมรภูมิที่จะรบได้ทั้งจำนวนที่มากและเวลาที่ทันการ แม้ฝ่ายที่มีกำลังเป็นรองก็จะต้องถือหัวใจสำคัญประการเดียวที่จะชนะในการรบเสมอคือ “ใครมีกำลังมากกว่าเป็นผู้ชนะ” ฝ่ายที่มีกำลังน้อยกว่าจะกลายมาเป็นฝ่ายที่มีกำลังมากกว่าเพื่อชนะสงครามได้อย่างไร

อย่างแรก การเอาชนะด้วยความเร็ว
แม้มีกำลังน้อยกว่า แต่เคลื่อนพลได้รวดเร็วกว่าและพร้อมเพรียงกว่า ในเวลาที่เท่ากัน ฝ่ายที่มีกำลังรวมน้อยกว่ากลับจะมีกำลังรบในสนามนั้นที่มากกว่าฝ่ายที่เคลื่อนพลได้ช้ากว่า ดังนั้นในสนามรบที่เราเคลื่อนพลได้อย่างรวดเร็วกว่า หรือบริษัทที่มีการบริหารที่คล่องตัวกว่า ก็จะเป็นฝ่ายชนะได้

อย่างที่สอง การเอาชนะด้วยการเลือกสมรภูมิรบ
อย่าทำตัวเป็นแรมโบ้ รบได้ทุกที่แบบซึ่งหน้าตลอดเวลา ฝ่ายที่มีกำลังน้อยควรจะต้องเลือกเวลาและสถานที่ที่เราได้เปรียบสูงสุด เช่นรบในเวลากลางคืน รบในที่ที่เป็นป่ารกทึบ รบในที่ที่ฝ่ายเรามีความชำนาญในภูมิประเทศ ถ้าเราเป็นร้านโชว์ห่วย อย่ากระจายสาขาไปนอกเขตที่เราคุ้นเคย การเปิดร้านในทำเลที่เป็นทำเลรองที่คู่แข่งน้อย เปิดในเวลาที่ลูกค้ามากเฉพาะจุดนั้นๆเช่นโรงเรียนในเวลาหลังเลิกเรียนแต่ไม่เปิด24ชั่วโมง ขายสินค้าที่ไม่มีในร้านค้าเชนสโตร์ แบบนี้ก็มีโอกาสชนะได้มากขึ้นด้วยการกำหนดสนามรบ เวลารบ และรูปแบบการรบได้เอง

อย่างที่สาม รบแบบตัวต่อตัว
ยิ่งเรามีกำลังน้อย เราไม่ควรสู้แบบ 10 รุมหนึ่ง แต่ให้ท้าดวลตัวต่อตัวจะมีโอกาสชนะที่สูงกว่ามาก การดวลตัวต่อตัวในทางธุรกิจคือระบุไปเลยให้ลูกค้าทราบว่าเรากำลังสู้กับใคร เช่นในกรณีอิชิตัน ก็บอกแก่ผู้บริโภคทางอ้อมว่ากำลังสู้กับโออิชิ การทำแบบนี้จะทำให้ผู้บริโภคเกิดการเปรียบเทียบจากการต้องเลือกแค่ 1 ใน 2 ไม่ใช่การเลือกจาก 1 ใน 10 ของชาเขียวทั้งตลาด โอกาสที่จะประสบความสำเร็จก็จะมากขึ้น Google ก็ระบุไปเลยว่าจะสู้กับ Yahoo Samsung ก็ระบุไปเลยว่าจะสู้กับ Apple การต่อสู้แบบระบุศัตรูที่ชัดเจน จะช่วยให้เรามีสมาธิและรวบรวมกำลังกับศัตรูที่มีเพียงคนเดียว เมื่อรวมกับกลยุทธ์การกำหนดสมรภูมิที่จะรบ เราก็สามารถชนะบริษัทใหญ่ได้ไม่ยาก

อย่างที่สี่ รบแบบกลลวง
รบแบบกลลวงคือการดึงกำลังและความสนใจของศัตรูไปยังส่วนที่ไม่มีความสำคัญต่อเป้าหมายที่แท้จริงของเรา แล้วเราทุ่มกำลังของเราไปยังส่วนที่สำคัญกว่า แค่นี้ก็จะทำให้เรามีกำลังมากกว่าในสมรภูมิที่สำคัญกว่า สายการบินราคาประหยัดใช้วิธีนี้ในการต่อสู้กับสายการบินเต็มรูปแบบ คือการลดราคาตั๋วโดยสารบางที่นั่งให้ขาดทุนเพื่อดึงความสนใจของลูกค้าไปยังส่วนที่ไม่สำคัญ แต่เก็บรายได้จากค่าอาหาร ค่าสัมภาระเกิน ค่าเปลี่ยนแปลงวันเวลาเดินทาง ฯลฯ เพื่อที่ทำกำไรจากจุดเหล่านี้แทน ซึ่งหากสายการบินที่บริการเต็มรูปแบบลดราคาค่าโดยสารตาม ก็จะไม่สามารถหารายได้เพิ่มทางอื่นเช่นสายการบินราคาประหยัดได้ การลดราคาสู้จึงทำให้ยิ่งติดกับดักในเกมที่แข่งขันได้ลำบาก แม้สายการบินใหญ่ก็ต้องแพ้ไป

อย่างที่ห้า รบด้วยการเลียนแบบ
การเป็นผู้นำหมายความว่าจำเป็นที่จะต้องคิดริเริ่มอะไรทั้งหมดขึ้นมาเองด้วย เนื่องจากการเป็นผู้นำตลาดจำเป็นต้องแสดงสิ่งนี้ให้ลูกค้าเห็น การคิดและริเริ่มของผู้นำมักจะตามมาด้วยงบการวิจัยและพัฒนาอย่างมหาศาล การเลียนแบบจึงเป็นกลยุทธ์ที่ลดระยะการทิ้งห่างระหว่างมือหนึ่งและมือรอง ไม่ต้องเสียค่าวิจัยและพัฒนา และมีโอกาสประสบความสำเร็จที่สูงกว่าการทำสิ่งใหม่ๆทั้งหมดด้วยตนเอง ถ้าบริษัทยังเป็นมือรอง

ยังมีรายละเอียดดีๆอีกเยอะจากหนังสือเล่มนี้ครับ ผมขอไม่เขียนจนหมด เพราะยังไงก็คงไม่ดีไปกว่าการอ่านโดยตรงจากผู้เขียนเอง แค่อยากให้ท่านพิจารณานำไปประยุกต์ใช้ดูว่า บริษัทนั้นๆจะสามารถพลิกสถานะการณ์ที่เป็นรองให้กลับมาได้เปรียบได้อย่างไร…

เรย์ คร็อคราชาแฮมเบอร์เกอร์ของโลก

“เรย์ คร็อคราชาแฮมเบอร์เกอร์ของโลก ” สำหรับคอลัมน์ “มองซีอีโอโลก” (ลำดับที่ 168) หนังสือพิมพ์โพสต์ ทูเดย์ ประจำวันอาทิตย์ที่ 21 ธันวาคม 2551 โดยวิกรม กรมดิษฐ์ ประธานมูลนิธิอมตะ http://www.vikrom.net, e-mail:vikrom@vikrom.net (ติดตามหนังสือ “ผมจะเป็นคนดี” ไฟฝัน วันเยาว์ ฉบับสมบูรณ์ , ผมจะเป็นคนดี:ก่อร่างสร้างธุรกจิ และ มองซีอีโอโลก เล่ม 1 -3 ได้ที่ร้านหนังสือทุกแห่งและร้านสะดวกซื้อ 7-11 แฟมิลี่มาร์ททุกสาขา และรายการ “หมุนตามโลกกับวิกรม” ทุกวันอังคาร เวลา 17.00-17.30 น. ทาง สถานีโทรทัศน์ช่อง 5 )

แฮมเบอร์เกอร์ อาหารสากลที่คนทั่วโลกรู้จัก ผมจำไม่ได้เสียแล้วว่าเคยทานแฮมเบอร์เกอร์ครั้งแรกเมื่อใด แต่ตัวผมกลับยังสามารถจำความรู้สึกของการทานแฮมเบอร์เกอร์ครั้งแรกได้ว่าช่างเป็นอาหารที่สุดแสนจะมีรสชาติแปลกใหม่สะดวกสบายและมีความสะอาดตามสุขอนามัย ไม่ว่าจะทานแฮมเบอร์เกอร์ชิ้นนั้นที่ใดก็ตาม อาจจะเป็นเพราะร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดนั้นนำเอาครัวที่มีระบบมาตั้งไว้บริเวณหน้าร้าน ทำให้ลูกค้าสามารถเห็นถึงกระบวนการผลิตแทบจะทุกขั้นตอน ฉะนั้นจึงสามารถเชื่อถือได้ในมาตรฐานของความสะอาด รวมไปถึงระบบการจัดการและความเป็นมืออาชีพในร้านแมคโดนัลด์ จนแม้กระทั่งในปัจจุบันผมเชื่อโดยสนิทใจว่าไม่มีร้านอาหารใดในโลกนี้ที่จะสามารถขายอาหารได้มากเท่าแมคโดนัลด์ เพราะสถิติปัจจุบันมีคนบริโภคผลิตภัณฑ์ของแมคโดนัลด์เท่ากับอัตราความต้องการอาหารของประเทศไทยทั้งประเทศในหนึ่งมื้อเลยทีเดียว และการที่แมคโดนัลด์ขายดีนั้นเป็นเพราะเขาเน้นในเรื่องของคุณภาพและความสะอาดของร้านสาขาทุกร้านอย่างมีมาตรฐานเดียวกันหมด

จากสถิติการจัดหมวดหมู่ร้านอาหารประเภทฟาสต์ฟู้ดที่อยู่ในตลาดโลก พบว่าแมคโดนัลด์มีสาขามากที่สุดถึง 31,000 สาขา และมีจำนวนพนักงานเกือบ 400,000 คน และโดยเฉลี่ยแล้วในหนึ่งวัน มีจำนวนประชากรโลกบริโภคผลิตภัณฑ์ของร้านแมคโดนัลด์เกือบ 50 ล้านคน รายการอาหารหลักของแมคโดนัลด์ที่ขายทั่วไปคือ แฮมเบอร์เกอร์ ชีสเบอร์เกอร์ เฟนซ์ฟราย ไก่ทอด สลัด ชุดอาหารเช้า และของหวานอีกหลายชนิดอย่างเช่นไอศกรีม

แมคโดนัลด์มีประวัติความเป็นมายาวนาน โดยมีจุดเริ่มต้นจากสองพี่น้องตระกูลแมคโดนัลด์ คือดิ๊กและแม็ค แมคโดนัลด์ ที่เปิดร้านขายอาหารที่เมืองซานเบอร์นาร์ดิโน (San Bernardino) มลรัฐแคลิฟอร์เนีย ประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อปี ค.ศ. 1940 และต่อมาร้านอาหารนี้ก็ได้รับความนิยมอย่างมาก เพราะสองพี่น้องคู่นี้ได้ปรับปรุงธุรกิจร้านอาหารของพวกเขาภายใต้ระบบที่เรียกว่า “Speedee Service System – ความรวดเร็วในการให้บริการ” คือการเปลี่ยนมาขายอาหารเพียงไม่กี่รายการ นั่นก็คือ แฮมเบอร์เกอร์ เฟรนซ์ฟราย และนมปั่นหรือมิล์คเชก และปรับปรุงการทำอาหารเหล่านี้ให้ผลิตและบริการได้อย่างรวดเร็ว

แต่คนที่ทำให้แมคโดนัลด์กลายเป็น “แมคโดนัลด์” อย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไม่ใช่สองพี่น้องตระกูลแมคโดนัลด์ แต่เป็น “เรย์ คร็อก” ผู้ซึ่งมาร่วมกิจการกับสองพี่น้องคู่นี้ในภายหลัง และจากนั้นก็ซื้อกิจการร้านแมคโดนัลด์มาบริหารต่อ แล้วเขาก็ได้พัฒนาร้านแมคโดนัลด์จนกลายเป็นเครือข่ายธุรกิจอาหารจานด่วนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกจนกระทั่งปัจจุบัน

เรย์ คร็อก ได้นำระบบธุรกิจในรูปแบบแฟรนไชส์มาใช้และเป็นผู้ปฏิวัติความคิดในการทำธุรกิจรูปแบบนี้ เขาได้ทำให้แมคโดนัลด์กลายเป็นต้นแบบของรูปแบบธุรกิจแบบแฟรนไชส์ที่ “สมบูรณ์แบบ” อย่างแท้จริง ทั้งระบบการบริหารจัดการ การผลิตสินค้า การขายและการบริการลูกค้า จนธุรกิจอื่นๆ ต่างก็นำเอาแนวความคิดในการทำ
แฟรนไซส์แบบนี้ไปใช้เป็นกลยุทธ์ในการขยายธุรกิจจนประสบความสำเร็จไปตามๆ กัน

เรย์ คร็อก ได้ชื่อว่าเป็น “ราชาแห่งแฮมเบอร์เกอร์” หรือ “บิดาแห่งธุรกิจอาหารจานด่วน” ด้วยวิธีคิด วิธีการบริหารธุรกิจของเขาที่ประสบความสำเร็จและมีความน่าสนใจที่เราควรเรียนรู้

ประวัติ

เรย์ คร็อก มีชื่อจริงว่า เรย์มอนด์ อัลเบิร์ต คร็อก เกิดเมื่อวันอาทิตย์ ที่ 5 ตุลาคม ค.ศ. 1902 เมืองชิคาโก้ มลรัฐอิลลินอยส์ ประเทศสหรัฐอเมริกา เขาเป็นคนอเมริกันเชื้อสายเช็ก เพราะทั้งพ่อและแม่ของเขาคือ ลูอิส และโรส คร็อก เป็นคนที่มีเชื้อสายเช็กที่อพยพมาอยู่ที่เมืองชิคาโก้ในอิลลินอยส์ เรย์ คร็อก มีพี่น้อง 2 คน

ในปี ค.ศ. 1906 ตอนที่มีอายุได้เพียง 4 ขวบ ลูอิน คร็อก พ่อของเขา ได้พาเขาไปพบคนที่สามารถอ่านดวงชะตาชีวิตของคนได้จากการดูรูปกะโหลกศีรษะของคนๆ นั้น และพ่อของเขาได้รับการบอกกล่าวว่าต่อไปในอนาคตลูกชายของเขาจะได้ทำงานที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมการบริการอาหาร ซึ่งจะเป็นอาชีพที่เหมาะสมกับเขาที่สุด

ครอบครัวของเรย์ คร็อก มีฐานะไม่ได้ดีนัก เขาเรียนหนังสือที่โรงเรียนรัฐบาลที่ชื่อ Oak Park River Forest High School และเขาได้ลาออกจากโรงเรียนตั้งแต่ชั้นมัธยมต้นซึ่งเป็นการศึกษาขั้นสูงที่สุดในชีวิตของเขาแล้วเพราะต้องการที่จะเข้าร่วมกับหน่วยกาดชาดของอเมริกาในช่วงที่สงครามโลกครั้งที่ 1 เริ่มต้นขึ้น ตอนนั้นเขายังไม่มีความสนใจที่จะประกอบอาชีพเหมือนกับที่มีคนเคยทำนายทายทักไว้

ค.ศ. 1917 เรย์ คร็อกในวัย 15 ปี ได้สมัครเข้าเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยงานกาชาด โดยเขาได้ถูกส่งตัวไปที่มลรัฐคอนเน็ตติกัตเพื่อรับการฝึกให้เป็นคนขับรถพยาบาล เพื่อจะถูกส่งตัวไปที่ยุโรป แต่สงครามโลกครั้งที่ 1 ก็สิ้นสุดลงก่อนที่เขาจะได้ไปปฏิบัติงานจริงที่ยุโรป ดังนั้นเขาจึงต้องหางานอื่นทำแทน

หลังจากที่เขาแต่งงานในปี ค.ศ. 1922 เขาก็เปลี่ยนอาชีพมาเป็นพนักงานขายหรือเซลส์แมนขายถ้วยกระดาษให้แก่บริษัท Lily Tulip Cup Co. ซึ่งถ้วยกระดาษถือว่าเป็นของใหม่ในขณะนั้น ซึ่งในระหว่างที่เขาทำงานเป็นเซลส์แมนขายถ้วยกระดาษนั้นจะตระเวนขายในตอนกลางวัน ส่วนในตอนกลางคืนเขาจะทำงานเล่นเปียโนให้กับสถานีวิทยุในเมืองชิคาโก้ แต่ในไม่ช้าไม่นานเขาก็เลิกอาชีพการเป็นเซลส์แมนขายถ้วยกระดาษมาเป็นผู้อำนวยการดนตรีให้กับสถานีวิทยุในชิคาโก้เต็มตัว ทั้งจ้างนักดนตรี หรือเล่นดนตรีคลอไปกับนักร้อง ซึ่งความต้องการในส่วนลึกของเขาไม่ได้รับการเติมเต็มจากการทำอาชีพแบบนี้

ต่อมา ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ได้เกิดเฟื่องฟูขึ้นมาที่มลรัฐฟลอริด้า ดังนั้น เรย์
คร็อก จึงเปลี่ยนอาชีพมาเป็นเซลส์แมนขายอสังหาริมทรัพย์ต่างๆ ที่เมืองฟอร์ท ลอเดอร์เดล แต่ธุรกิจนี้ก็ซบเซาไปในปี ค.ศ. 1926 และทำให้เขาต้องมาเล่นเปียโนในไนท์คลับตอนกลางคืนและส่งภรรยาและลูกสาวกลับไปอยู่ที่ชิคาโก้ตามเดิมโดยทางรถไฟ และต่อมาเขาก็กลับชิคาโก้ตามภรรยาและลูกสาวไป และได้กลับมาทำงานเป็นเซลส์แมนที่บริษัท Lily Tulip Cup Co. เช่นเดิม และต่อมาก็กลายเป็นผู้จัดการขายในเขตภาคตะวันตกของสหรัฐอเมริกา

หลังจากที่ทำมาหลายอาชีพเขาก็มาลงเอยที่การเป็นเซลส์แมนขายเครื่องผสมนมปั่น ที่สามารถปั่นนมปั่นหรือมิล์คเชกได้คราวละ 5 ถ้วย และอาชีพนี้ถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญในชีวิตเขา โดยเขาได้ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนมาทำอาชีพนี้ก็เนื่องจากว่าในระหว่างที่เขาได้เข้าอบรมการขายถ้วยกระดาษเมื่อปี ค.ศ. 1937 เขาก็ได้พบกับเอิร์ล พรินซ์ ซึ่งเป็นผู้ประดิษฐ์เครื่องปั่นนมปั่นที่เรียกว่า “multi-mixer” เพราะเขาเข้ามาสั่งซื้อถ้วยกระดาษของบริษัทเป็นจำนวนหนึ่งคันรถ

เรย์ คร็อก รู้สึกทึ่งกับประสิทธิภาพและความรวดเร็วของเครื่องปั่นมาก จึงได้ตั้งบริษัทเป็นของตัวเองเพื่อเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าตัวนี้เมื่อปี ค.ศ. 1941 ซึ่งนับตั้งแต่บัดนั้นเป็นต้นมาเป็นระยะเวลายาวนานถึง 17 ปี ที่เรย์ คร็อก ต้องเดินทางไปทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาเพื่อเสนอขายเจ้าเครื่องผสมนมปั่น ไปตามร้านอาหารและร้านกาแฟ และในขณะเดียวกันเขาก็คอยสังเกตการณ์ดำเนินกิจการของร้านเหล่านี้ และสิ่งที่เขาพบก็คือร้านอาหารหลายร้านมีการจัดการที่แย่มากจึงทำให้กิจการของร้านเหล่านั้นไม่ค่อยดีนัก

และอาชีพนี้ก็ทำให้เขารู้จักสองพี่น้องแห่งตระกูลแมคโดนัลด์ คือดิ๊กและก็แม็ค ซึ่งได้เปิดร้านอาหารแมคโดนัลด์ที่เมืองซานเบอร์นาร์ดิโน ในมลรัฐแคลิฟอร์เนีย และร้านแมคโดนัลด์นี้ก็ขายดิบขายดีเป็นเทน้ำเทท่าจนต้องขยายสาขาไปอีกถึง 4 สาขาในปี ค.ศ. 1953 จุดแรกเริ่มของแมคโดนัลด์ในขณะนั้นจะเป็นบริการแบบ Drive Trough คือขับรถเข้าไปซื้อที่ช่องสั่งอาหาร ซึ่งสอดคล้องกับวิถีชีวิตแบบอเมริกันในวันนั้น จึงไม่ต้องใช้พื้นที่ร้านขนาดใหญ่มาก แต่เน้นที่วิธีการผลิตที่รวดเร็ว
ร้านของสองพี่น้องคู่นี้นอกจากจะขายแฮมเบอร์เกอร์และเฟรนซ์ฟรายแล้วก็ยังขายนมปั่นอีกด้วย ดังนั้นเรย์ คร็อก จึงต้องมารู้จักพี่น้องคู่นี้ในฐานะที่เขาเป็นเซลส์แมนขายเครื่องผสมนมปั่นเป็นครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ. 1954 โดยสองพี่น้องได้สั่งซื้อเครื่องปั่นจากเขาเป็นจำนวน 8 เครื่อง ทั้งๆ ที่แต่ละเครื่องนั้นก็สามารถทำมิลค์เชคได้พร้อมๆ กัน ทีละ 5 แก้วอยู่แล้ว แสดงว่าร้านนี้ต้องทำมิลค์เชคพร้อมๆ กันในเวลาเดียวถึง 40 แก้ว เขารู้สึกว่าร้านนี้ต้องขายดีแน่ๆ และเขารู้สึกประทับใจกับระบบความรวดเร็วในการให้บริการของสองพี่น้องแมคโดนัลด์มาก ทั้งๆ ที่อาหารก็เป็นเมนูพื้นๆ ราคาถูกอย่าง แต่ความพิเศษอยู่ตรงที่ร้านของสองพี่น้องนี้สามารถเสิร์ฟอาหารให้แก่ลูกค้าเป็นจำนวนมากภายในเวลาอันรวดเร็ว อาหารทุกชิ้นล้วนแต่มีคุณภาพและรสชาติอร่อยเหมือนกันหมด จึงทำให้มีลูกค้ามากมายมาทานอาหารในร้านนี้ เพราะสิ่งที่เขาพบก็คือร้านที่เต็มไปด้วยผู้คนในท้องถิ่นพากันมาซื้อแฮมเบอร์เกอร์ที่ร้านเล็กๆ แต่บริการได้อย่างรวดเร็ว

เรย์ คร็อก มองเห็นลู่ทางอันสดใสในการขายเครื่องผสมนมปั่นเขาเชื่อว่าเขาสามารถขายเครื่องผสมนมปั่นนี้ได้มากขึ้นตามจำนวนการเปิดร้านแมคโดนัลด์สาขาใหม่ๆ ที่เปิดเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆเขาจึงแนะนำให้สองพี่น้องเปิดสาขาของร้านแมคโดนัลด์ให้ทั่วประเทศ แต่สองพี่น้องไม่ต้องการคิดการณ์ใหญ่เพราะไม่อยากรับภาระหนักในการขยายกิจการ และด้วยความทะเยอทะยานอยากประสบความสำเร็จยิ่งขึ้น บวกกับวิสัยทัศน์และสัญชาติญาณในการเป็นนักขาย ดังนั้น เรย์ คร็อก จึงขอร่วมลงทุนเป็นหุ้นส่วนกับสองพี่น้องแมคโดนัลด์เพื่อเข้ามาบริหารงานและเปิดร้านแมคโดนัลด์สาขาใหม่ๆ โดยเขาได้ยื่นขอเสนอว่าขอให้สองพี่น้องนี้ยินยอมให้เขาเปิดสาขาของร้านแมคโดนัลด์ในที่รัฐอื่นๆ ที่ไม่ใช่ที่ตั้งของร้านแม่ที่เปิดแล้วในแคลิฟอร์เนียและอริโซน่า และสองพี่น้องต้องยินยอมให้เขาเป็นผู้ที่ได้รับสิทธิ์ในการเปิดสาขาอื่นเป็นคนแรก ซึ่งเขาจะจ่ายค่าตอบแทนในการเปิดสาขาเป็นเงิน 0.5% ของรายได้ทั้งหมดให้แก่สองพี่น้อง โดยเขาจะได้รับส่วนแบ่งจำนวน 1.4% ของรายรับจากร้านแฟรนไชส์เท่านั้น

ในช่วงเวลานั้น เรย์ คร็อกอยู่ในวัย 52 ปีแล้ว ซึ่งถือว่าอายุไม่น้อยแล้ว แถมยังมีโรคประจำตัวหลายโรค เช่น เบาหวาน และเริ่มเป็นโรคไขข้ออักเสบ แต่เขาก็มีความหวังที่สดใสต่อหนทางข้างหน้า และยังหวังที่จะประสบความสำเร็จ

เรย์ คร็อก มุมานะอย่างหนักในการขยายสาขาของร้านแมคโดนัลด์ เป้าหมายแรกของเขาคือวอลท์ ดิสนีย์ ซึ่งเป็นคนที่เขารู้จักในช่วงสงครามในระหว่างที่เขาไปฝึกเป็นคนขับรถพยาบาลของหน่วยกาชาดที่คอนเน็ตติกัต ซึ่งวอลท์ ดิสนีย์ ก็ได้ไปทำการฝึก ณ ที่นั้นเช่นเดียวกัน เขาส่งจดหมายไปหาวอลท์ ดิสนีย์ในปี ค.ศ. 1954 เพื่อพยายามโน้มน้าวให้วอลท์ ดิสนีย์ ยินยอมให้เขาเปิดร้านแมคโดนัลด์ในดิสนีย์แลนด์ที่กำลังอยู่ในระหว่างการก่อสร้างอยู่และจะเปิดทำการในไม่ช้า แต่ความหวังอันนี้ของเขาก็ล้มเหลวเพราะเขาไม่เคยได้รีบจดหมายตอบกลับมา

ในปี ค.ศ. 1955 เรย์ คร็อกในวัย 52 ปี ได้นำกิจการแมคโดนัลด์ให้อยู่ในรูปแบบของบริษัทขึ้นเป็นครั้งแรก เมื่อวันที่ 2 มีนาคม ซึ่งในตอนนั้นมีชื่อบริษัทว่า “McDonald’s Systems, Inc.” เขาได้เปิดร้านแมคโดนัลด์เป็นสาขาที่ 9 ที่เขตเดสเพลนส์ ซึ่งเป็นเขตชานเมืองของชิคาโก้ ในมลรัฐอิลลินอยส์ เมื่อวันที่ 15 เมษายน รายได้ ณ วันแรกของร้านแมคโดนัลด์สาขานี้อยู่ที่ 366.12 ดอลลาร์สหรัฐฯ ทั้งๆ ที่วันนั้นมีฝนตกลงมาอย่างหนัก ซึ่งถือว่าเป็นร้านแมคโดนัลด์สาขาแรกที่เขาเปิดด้วยตัวของเขาเอง

ในเดือนกรกฎาคม เรย์ คร็อก ก็เปิดร้านแมคโดนัลด์สาขาที่ 2 ของเขาที่เมือง
เฟรสโน (Fresno) ในมลรัฐแคลิฟอร์เนีย ซึ่งสาขานี้ดำเนินการโดยอาร์ท เบนเดอร์ (Art Bender) ซึ่งถือว่าเป็นแฟรนไชส์ย่อยคนแรกของเรย์ คร็อก ดังนั้น ร้านแมคโดนัลด์สาขาเฟรสโนจึงถือว่าเป็น “ร้านแมคโดนัลด์แฟรนไชส์แรกหรือสาขาแรกของเรย์ คร็อก”

ในปี ค.ศ. 1955 เรย์ คร็อก ได้ว่าจ้างลูกจ้างหลายคนเพื่อมาทำงานในบริษัท ซึ่งลูกจ้างเหล่านี้ต่อมาได้กลายเป็นคนสำคัญของบริษัท อาทิ แฮร์รี่ เจ ซอนเนบอร์น ที่ถูกจ้างมาให้เป็นหัวหน้าหน่วยการเงิน และเขาได้กลายเป็นบุคคลสำคัญของบริษัทแมคโดนัลด์จนกระทั่งเขาลาออกไปในปี ค.ศ. 1967 และเรย์ คร็อก ยังได้ว่าจ้างให้เฟร็ด เทอร์เนอร์ ให้มาเป็นคนดูแลการย่างเนื้อในร้านแมคโดนัลด์สาขาเดสเพลนส์ ซึ่งต่อมาเทอร์เนอร์ก็ได้ดิบได้ดีกลายเป็นประธานกรรมการบริหารและประธาน ของบริษัท

เรย์ คร็อก ได้ขยายแฟรนไชส์หรือสาขาของร้านแมคโดนัลด์ออกไปเรื่อยๆ ภายในระยะเวลาเพียง 4 ปี ก็สามารถขยายกิจการได้ถึงร่วมร้อยสาขา และมีการขยายสาขาออกไปยังต่างประเทศอีกด้วย ทั้งยังมีการโฆษณาตามแผ่นป้ายโฆษณาอีกด้วย เขาได้ใช้ทักษะในการเป็นนักจัดการและนักขายในการขยายสาขาแฟรนไชส์ออกไปทั่วอเมริกา โดยยังได้ตั้งบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ซื้อที่ดินไว้ก่อนแล้วให้แฟรนไชส์ร้านแมคโดนัลด์ต่างๆ ที่ขยายออกไปนั้นเช่าที่ของตนอีกที เป็นการทำรายได้สามต่อในคราวเดียว คือทั้งขายแฟรนไชส์, ขายเครื่องปั่นมิลค์ เชค และให้เช่าที่ดิน และในปี ค.ศ. 1960 เรย์ คร็อก ได้เปลี่ยนชื่อบริษัทใหม่ จาก “McDonald’s Systems, Inc.” เป็น “McDonald’s Corporation”

แต่ต่อมาเรย์ คร็อก ก็รู้สึกอึดอัดกับความตั้งใจของสองพี่น้องที่ต้องการจะเปิดสาขาร้านแมคโดนัลด์เพียงจำนวนหนึ่งเท่านั้น เพราะพวกเขาไม่ต้องการที่จะขยายสาขาเพิ่มไปมากกว่านี้ ดังนั้นในปี ค.ศ. 1961 เรย์ คร็อก จึงตัดสินใจซื้อสิทธิ์ในกิจการบริษัทแมคโดนัลด์จากสองพี่น้องแมคโดนัลด์ด้วยเงินจำนวน 2.7 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งเงินจำนวน 2.7 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ นี้เป็นเงินที่เรย์ คร็อก ได้ยืมมาจากนักลงทุนจำนวนหลายคน และเขาถือว่าเงินจำนวนนี้มันมากเกินไป ซึ่งก็ได้ทำให้ความสัมพันธ์ของเขากับสองพี่น้องแมคโดนัลด์อยู่ในภาวะตึงเครียด

ในข้อตกลงระหว่างเขากับสองพี่น้องแมคโดนัลด์นั้น นอกจากเงินที่ซื้อกิจการจำนวน 2.7 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ แล้วสองพี่น้องคู่นี้ยังจะได้เงินค่าสิทธิตอบเนื่องเป็นเงินตอบแทนเป็นอัตราจำนวน 1% ของยอดขายก่อนหักส่วนลด แต่พอเวลาจะยุติข้อตกลงสองพี่น้องก็เกิดเปลี่ยนใจและต้องการที่จะรักษาร้านแมคโดนัลด์ร้านแรกของพวกเขาไว้ ดังนั้นพวกเขาจึงได้บอกแก่เรย์ คร็อก ว่าพวกเขาได้ให้อสังหาริมทรัพย์ การบริหารงาน และสิทธิ์ต่างๆ ของร้านแมคโดนัลด์ร้านแรกดั้งเดิมของพวกเขาแก่ลูกจ้างที่ร่วมก่อตั้งกับพวกเขาแล้ว ทำให้เรย์ คร็อก โกรธมากที่สองพี่น้องไม่ยอมมอบร้านสิทธิในร้านดั้งเดิมแก่เขา เขาจึงปิดข้อตกลงซื้อขายและปฏิเสธที่จะยอมรับการจ่ายค่าตอบแทน 1% ของยอดขายก่อนหักส่วนลดโดยให้เหตุผลว่ามันไม่ได้ถูกเขียนไว้ในข้อตกลง

ด้วยเหตุนี้ สองพี่น้องตระกูลแมคโดนัลด์ก็ยังเหลือร้านแมคโดนัลด์ร้านดั้งเดิมที่พวกเขาก่อตั้งกันมา แต่พวกเขาสูญเสียที่จะรักษาสิทธิ์แฟรนไชส์ของแมคโดนัลด์ไป ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยนชื่อร้านใหม่ว่าเป็น “The Big M” ต่อมาร้าน “The Big M” ของสองพี่น้องนี้ก็ได้ปิดตัวไปอย่างถาวรในปี ค.ศ. 1964 ซึ่งถ้าสองพี่น้องนี้ได้รักษาข้อตกลงแรกที่ทำกับเรย์ คร็อก ที่จะให้ค่าตอบแทนประจำปีของการเปิดสาขาแล้ว พวกเขาหรือทายาทของพวกเขาจะได้เงินตอบแทนเป็นจำนวนเกินกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อปีในปัจจุบัน

เมื่อแมคโดนัลด์มีสาขารวมแล้วกว่า 300 สาขาทั่วอเมริกา จึงได้มีการตั้งมหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ขึ้นมา ที่ Elk Grove Village ในมลรัฐ Illinois เพื่อสอนให้กับเจ้าของร้านแฟรนไชส์ในการเปิดร้านแมคโดนัลด์ โดยเน้นไปที่มาตรฐานของสินค้า สถานที่ ราคา และโปรโมชั่น

เจ้าของร้านแมคโดนัลด์ที่ซื้อแฟรนไชส์ไปจากเขานั้นจะต้องมีคุณสมบัติเป็น “เซลส์แมนมากกว่าที่จะเป็นนักบัญชีหรือแม้กระทั่งพ่อครัว” และเจ้าของร้านแฟรนไชส์แมคโดนัลด์เหล่านี้จะต้องถูกฝึกอย่างเข้มข้นจาก “Hamburger University” ของแมคโดนัลด์ ในมลรัฐอิลลินอยส์ ซึ่งผู้ที่ฝึกจะได้รับ “ปริญญาตรีเอกแฮมเบอร์เกอร์วิทยาและโทสาขาเฟรนซ์ฟราย” และบริษัทยังมีคู่มือเล่มหนาซึ่งระบุการดำเนินกิจการทุกๆ ด้านในการเปิดร้านแมคโดนัลด์ตั้งแต่กรรมวิธีทำนมปั่นจนกระทั่งถึงการตอบสนองต่อชุมชน

ในราวปี ค.ศ. 1963 ร้านแมคโดนัลด์ขายแฮมเบอร์เกอร์ไปแล้วมากกว่า 1 พันล้านชิ้น และร้านแมคโดนัลด์ได้เปิดสาขาไปแล้วถึง 500 สาขา

เรย์ คร็อก ตัดสินใจนำบริษัทแมคโดนัลด์เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี ค.ศ. 1965 และในอีก 2 ปีต่อมา คือปี ค.ศ. 1967 แม็คโดนัลด์ก็ได้เปิดสาขาต่างประเทศเป็นสาขาแรกที่เมืองริชมอนด์ ในรัฐบริติชโคลัมเบีย ของประเทศแคนาดา และจากนั้นก็ขยายสาขาของแมคโดนัลด์ไปในประเทศอื่นๆ ทั่วโลก

เรย์ คร็อก ทำให้ร้านขายอาหารเล็กๆ กลายเป็นธุรกิจที่มีเครือข่ายทั่วโลก และตัวเขาเองก็ได้รับยกย่องให้เป็นบิดาแห่งอุตสาหกรรมอาหารจานด่วน เขาได้รับการเปรียบเทียบว่าเป็นผู้ปฏิวัติวงการร้านอาหารจานด่วนเช่นเดียวกับเฮนรี่ ฟอร์ด ที่ปฏิวัติโฉมหน้าวงการรถยนต์ เมื่อเขาก้าวลงจากตำแหน่งผู้บริหาร คนที่เข้ามารับช่วงการบริหารบริษัทต่อจากเขาก็คือเฟร็ด เทอร์เนอร์ ลูกจ้างคนสำคัญคนหนึ่งของเขานั่นเอง

สาเหตุที่ธุรกิจแฮมเบอร์เกอร์ของแมคโดนัลด์ส์ประสบความสำเร็จนั้น อาเทอร์ เบอร์เกอร์ เคยกล่าวไว้ว่า เพราะแฮมเบอร์เกอร์ของที่นี่ไม่ใช่อาหารธรรมดา แต่มีมิติที่ละเอียดอ่อนกว่านั้นแฝงอยู่ คนส่วนมากไม่ได้กินแฮมเบอร์เกอร์เพราะหิว แต่กินเพราะความพอใจมากกว่า และทุกครั้งที่กินก็จะได้รู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของอเมริกา เพราะกิจการฟาสต์ฟูด อันเกิดจากระบบแฟรนไชส์เหล่านี้ก็คือ Little American ที่กำลังแผ่ขยายไปทั่วโลก

ในด้านชีวิตส่วนตัว เรย์ คร็อก แต่งงาน 3 ครั้ง เขาแต่งงานครั้งแรกเมื่อตอนที่มีอายุได้ 20 ปี เมื่อปี ค.ศ. 1922 กับเอเธล เฟลมมิ่ง (Ethel Fleming) แต่ทั้งคู่ก็หย่าร้างกันในปี ค.ศ. 1961 ซึ่งเป็นการยุติชีวิตคู่ที่มีมายาวนานนับ 39 ปีลง

ภรรยาคนที่สองของเขาคือ เจน ดอบบินส์ กรีน (Jane Dobbins Green) ซึ่งเธอทำหน้าที่เป็นเลขาส่วนตัวของจอห์น เวย์น (John Wayne) ดาราฮอลลีวู้ดชื่อดัง โดยทั้งคู่แต่งงานกันเมื่อปี ค.ศ. 1963 และเขาหย่าขาดจากภรรยาคนที่ 2 นี้เมื่อปี ค.ศ. 1969

หลังจากที่หย่ากับภรรยาคนที่ 2 เรย์ คร็อก ก็แต่งงานใหม่ทันทีกับโจแอน สมิธ หรือในชื่อเดิมของเธอคือคือโจแอน เบเวอร์ลี แมนสฟีลด์ (Joan Beverly Mansfield) เขาแต่งงานกับภรรยาคนนี้เป็นคนสุดท้ายเมื่อวันที่ 8 มีนาคม ค.ศ. 1969 จริงๆ แล้วเรย์ คร็อก ได้พบกับเธอตั้งแต่เมื่อปี ค.ศ. 1957 โดยเมื่อครั้งแรกที่เขาพบเธอนั้นเธอเล่นเปียโนอยู่ที่ร้านอาหารที่มีชื่อว่า St. Paul ในมลรัฐมินเนสโซต้า แต่ขณะนั้นโจแอน สมิธแต่งงานแล้วกับอดีตทหารเรือ แถมยังมีลูกกับสามีของเธอแล้วคนหนึ่ง แต่พวกเขาก็สานความสัมพันธ์อย่างลับๆ จนกระทั่งทั้งคู่หย่าร้างจากคู่สมรสของตนเพื่อมาแต่งงานกัน

นอกเหนือจากการบริหารกิจการแมคโดนัลด์ เรย์ คร็อก ยังมีความสนใจในเรื่องกีฬา เขาเป็นเจ้าของทีมเบสบอลที่ชื่อ “ซานดีเอโก้ ปาเดร์ (San Diego Padres) ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1974 นอกจากนี้ เขายังมีความเกี่ยวพันกับเรื่องการเมืองระดับประเทศอีกด้วย โดยเขาเป็นผู้สนับสนุนพรรครีพับลิกัน และยังเป็นผู้ให้เงินสนับสนุนอย่างลับๆ แก่ประธานาธิบดีริชาร์ด นิกสัน เป็นจำนวน 250,000 ดอลลาร์ เพื่อช่วยเขาในการเป็นเงินทุนเพื่อใช้ในการรณรงค์หาเสียงเลือกตั้งเพื่อเป็นประธานาธิบดีอีกสมัยในปี ค.ศ. 1972

เขาเขียนหนังสือเล่มหนึ่งซึ่งเป็นอัตชีวประวัติของตัวเขาเองชื่อว่า Grinding It Out: The Making of McDonald’s ซึ่งตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1977 หรือในชื่อไทยก็คือ “ขยี้อุปสรรคให้แหลกคามือ”

เรย์ คร็อก เสียชีวิตด้วยโรคหัวใจล้มเหลวในวัย 81ปี เมื่อวันที่ 14 มกราคม ค.ศ. 1984 ที่โรงพยาบาล Cripps Memorial Hospital ในเมืองซานดีเอโก้ มลรัฐแคลิฟอร์เนีย ร่างของเขาถูกนำไปฝังที่สุสาน El Camino Memorial Park ในรัฐแคลิฟอร์เนีย เขาทิ้งสมบัติที่หามาได้รวมกับทีมเบสบอลที่เขาเป็นเจ้าของอยู่ให้กับภรรยาของเขาโจแอน ซึ่งเธอเสียชีวิตหลังจากเขาเมื่อวันที่ 12 ตุลาคม ค.ศ. 2003 ด้วยโรคมะเร็งสมอง

ตลอดชีวิตของเขา เขาสามารถหาเงินได้ถึง 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และเรย์ คร็อก ถูกยกให้เป็นหนึ่งใน “ร้อยบุคคลที่สำคัญที่สุดแห่งศตวรรษ” ของนิตยสารไทม์

9 กลยุทธ์ทางการตลาด เพื่อความอยู่รอด

9 กลยุทธ์ทางการตลาด เพื่อความอยู่รอด

กลยุทธ์ สำคัญในยามที่เศรษฐกิจทั่วโลกอยู่ในช่วงชะลอตัว ถดถอย สิ่งที่สำคัญที่ทุกคนในองค์การคงต้องเตรียมตัว เตรียมใจว่า “เราต้องร่วมกันเสริมสร้างความแข็งแกร่งในทุกๆ ด้าน” หมั่นตรวจสอบผลการดำเนินงานของตนเองในแต่ละฝ่ายตลอดเวลา ขยันติดตามและตรวจสอบ ประเมินผลการดำเนินงาน ยอดขาย และต้องศึกษาให้เข้าใจถึงความรู้สึกความต้องการ และพฤติกรรมของลูกค้าตลอดจนผลกระทบที่มีต่อลูกค้าประจำของเรา และอย่าละเลยที่ต้องขยันคิด ขยันสร้างสรรค์ ขยันค้นหาแนวทางใหม่ๆ แต่ไม่ใช่เปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่างใหม่หมดโดยไม่ได้พิจารณาอย่างรอบคอบและควรรักษาสิ่งดีๆ ที่เคยทำแล้วสำเร็จไว้ และพัฒนาสิ่งที่ดีๆ เหล่านั้นให้แข็งแกร่งมากขึ้น ต้องไม่เป็นกระต่ายตื่นตูม ตื่นตระหนกกับสถานการณ์จนขาดสติ

การปรับปรุงควรวางแผนมองแบบภาพรวมให้ทุกคนในองค์กรร่วมรับรู้ทุกสถานการณ์ที่มีผลกระทบ และร่วมคิดร่วมสร้างพลัง ค้นหาหนทางที่จะทำให้ทุกๆ คนในองค์อยู่รอดร่วมกัน การปรับการกระทำ ให้ริเริ่มกระทำอย่างมีการ “คิดก่อนทำ” แบบที่เรียกว่า “คิดดี ต้องทำได้” และ “คิดได้ ต้องทำดี” และ 9 กลยุทธ์ทางการตลาดดังต่อไปนี้ เชื่อมั่นว่าจะเป็นหนทางเพื่อให้กิจการฝ่าวิกฤตทำให้องค์กรอยู่รอดและยั่งยืนได้

1.กลยุทธ์ ราคา

ขอให้ใช้อย่างเข้าใจและใช้กลยุทธ์ราคานี้บนพื้นฐานของการศึกษามากกว่าการใช้ตามความรู้สึกที่ว่าใครๆ เขาก็ใช้กลยุทธ์ราคากัน แน่นอนกลยุทธ์ราคาช่วยกระตุ้นการใช้จ่ายในสินค้าโดยเฉพาะสินค้าประเภท commodity ที่ลูกค้าไม่ยึดติดในตราสินค้า ดังนั้น กลยุทธ์ราคามักจะเหมาะสมกับสินค้าประเภทที่ลูกค้าส่วนใหญ่ไม่มีความภักดีในตราสินค้า ดังนั้นผู้ประกอบการควรใช้กลยุทธ์ราคาอย่างสร้างสรรค์เช่น ควรลดราคาสำหรับสมาชิก หรือการลดราคาในช่วงสิ้นเดือนที่ลูกค้าเพิ่งได้รับเงินเดือน และการลดราคาให้ผู้มีกำลังซื้อน้อยเช่นข้าราชการ หรือผู้ใช้แรงงานของบริษัทที่ทำสัญญากับกิจการ แม้ในภาวะวิกฤตเช่นนี้การจะใช้กลยุทธ์การลดราคาควรมีเป้าหมายด้วยและควรเจาะจงมากกว่ากระทำไปโดยไม่มีเป้าหมาย

2.กลยุทธ์ การสร้างคุณค่าที่แตกต่าง

กลยุทธ์นี้ควรสร้างความยอมรับให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยรวมด้วยเพื่อความอยู่รอดร่วมกัน ถ้าให้ดีควรเน้นขายสินค้า หรือให้บริการที่มากคุณค่า คุ้มค่า และจ่ายในราคาที่ประหยัดกว่าแต่หาซื้อที่ไหนไม่ได้ หรือซื้อได้แต่ถ้าซื้อที่เราให้ความคุ้มค่า และให้คุณค่ากับผู้ซื้อและสังคมส่วนร่วมเป็นอย่างมาก เช่นกลยุทธ์การขายสินค้าแบบนำสินค้าที่ใช้แล้วมาแลกซื้อสินค้าใหม่ในราคาที่ถูกกว่า หรือกลยุทธ์การเพิ่มเติมบริการเสริมในเรื่องการรับซื้อของเก่าที่ใช้แล้ว เพื่อนำไปแลกชื้อสินค้าใหม่ถึงบ้าน หรือแม้แต่การรับซื้อบรรจุภัณฑ์เก่าเพื่อแลกซื้อสินค้าใหม่ของเรา จะเห็นว่าถ้าแตกต่างแบบนี้ทุกคนได้ประโยชน์ทั้งนั้น สังคมส่วนรวมก็ได้ด้วย

3.กลยุทธ์ สร้างความผูกพันในตราสินค้า

กิจการควรใช้กลยุทธ์การสร้างความผูกผันในคุณภาพ ความคุ้มค่า และทำให้ลูกค้าเกิดความผูกพันในทุกสิ่งทุกอย่างของสินค้าและบริการซึ่งต้องทำให้มากขึ้นกว่าเดิมที่เน้นแค่ความผูกพันในความรู้สึกแต่เพียงอย่างเดียว เช่น กลยุทธ์การให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการเสนอแนะวิธีพัฒนาคุณภาพสินค้าในช่วงวิกฤตเพื่อสร้างความอยู่รอดให้สินค้า เพราะลูกค้าเคยมีประสบการณ์ในการใช้เป็นอย่างดี ซึ่งกลยุทธ์สร้างความผูกพันแบบนี้ต้องมีวิธีการแสดงความขอบคุณที่ลูกค้าร่วมแสดงความคิดเห็นติชมโดยอาจใช้ชื่อลูกค้าในรุ่นสินค้านั้นๆ หรือแสดงความขอบคุณในสื่อต่างๆ

4.กลยุทธ์ การวางแผนเลือกใช้สื่อ

ในอดีตเมื่อยอดขายไม่ดีทุกกิจการมักตัดงบประมาณการสื่อสารการตลาดก่อน แต่ในปัจจุบันกิจการต่างๆ ใช้กลยุทธ์การสื่อสารกันอย่างเต็มที่แต่ที่ต้องระมัดระวัง คือควรเลือกการวางแผนการใช้สื่อให้ดีและเจาะจงมีเป้าหมายชัดเจน นั่นคือ การเลือกใช้สื่อควรมุ่งเน้นการสื่อสารที่ส่งเสริมและสร้างความสัมพันธ์โดยตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย เน้นการสร้างความไว้วางใจ เน้นการสร้างความเป็นกันเอง และยังเน้นความเป็นส่วนตัวกับลูกค้า โดยต้องมีการคิดวางแผนเลือกใช้สื่ออย่างสร้างสรรค์ แบบที่เรียกว่า innovative idea เช่น การใช้โทรศัพท์เคลื่อนที่แต่ต้องสื่อสารในสิ่งที่เป็นประโยชน์กับลูกค้าจริงๆ การใช้สื่อ internet และการใช้สื่อควรเป็นสื่อที่เข้าถึงวิถีชีวิตที่เรียบง่ายของลูกค้าช่วยให้ลูกค้ารับรู้ด้วยความไม่ยุ่งยาก นอกจากนี้การสร้างเลือกสื่อควรคำนึงถึงการความสัมพันธ์แบบญาติพี่น้องกับลูกค้า หรือใช้กลยุทธ์การเลือกใช้สื่อที่ต้องมุ่งสร้าง social network มากกว่าการให้เพียงข้อมูลข่าวสารแก่ลูกค้าเท่านั้น

5.กลยุทธ์ การวิจัยทัศนคติและพฤติกรรมของลูกค้าที่มีต่อตราสินค้าของตน

หากกิจการใดยอมเสียเวลาทำการวิจัยย่อมรู้และเข้าใจลูกค้ามากขึ้น แต่การกระทำวิจัยควรทำให้ลูกค้ารับรู้ว่ากิจการมีความสนใจและตระหนักถึงทุกความคิดและความรู้สึกของลูกค้าอยู่เสมอ หมายความว่ายิงปืนนัดเดียวได้ความเข้าใจอันดีกับลูกค้าด้วย และที่สำคัญปัจจุบันนี้ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะสนใจเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ดังนั้นกิจการควรเริ่มสนใจและศึกษาว่าลูกค้าของเราเปลี่ยนไปตามกระแสสังคมโลกหรือไม่ และลูกค้าของเราเปลี่ยนไปเน้นเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากน้อยแค่ไหน ถ้ามีมากเราก็ควรเตรียมปรับกลยุทธ์การตลาดให้มุ่งเน้นเรื่อง green marketing มากยิ่งขึ้นในอนาคต

6.กลยุทธ์ การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า (CRM)

ยังคงเป็นเรื่องสำคัญอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะการสร้างสินค้าและบริการที่ตรงต่อความต้องการแต่ละรายบุคคล (customized products) มุ่งเน้นนำเสนอสินค้าบริการที่สร้างความสุข สร้างให้เกิดการชื่นชอบและชอบใช้อย่างสม่ำเสมอ และบอกให้คนอื่นใช้ ซึ่งเรียกว่าลูกค้าเกิดความภักดีในตราสินค้า (Brand loyalty) และเกิดความผูกพันอย่างลึกซึ้งในตราสินค้า กลยุทธ์ที่ควรใช้และใช้อย่างต่อเนื่องก็คือการบริหารการจัดเก็บและใช้ประโยชน์ข้อมูลการใช้จ่ายของลูกค้า นำเสนอสินค้าที่ลูกค้าชื่นชอบ แน่นอนกิจการต้องเน้นเรื่องการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าและต้องทำอย่างจริงใจ จริงจัง ต่อเนื่องและตลอดเวลา

7.กลยุทธ์ การวิจัยพฤติกรรมการซื้อ

ควรค้นหาข้อเท็จจริงจากลูกค้ามากขึ้น และควรวิจัยถึงเหตุผลในการซื้อมากกว่าการวิจัยทัศนคติ ความรู้สึก การรับรู้เท่านั้น เพราะในสภาพเศรษฐกิจเช่นนี้การรับรู้ว่าลูกค้ามีความรู้สึกอย่างไรเพื่อมาทำกลยุทธ์การตลาดให้ลูกค้ารู้จักผลิตภัณฑ์เราอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ ต้องรู้ข้อเท็จจริงให้ได้มากที่สุดว่าอะไรกันแน่ที่จะทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อ เช่น กลยุทธ์วิจัยจากการจัดเก็บข้อมูลการใช้จ่ายของลูกค้าประจำจากบัตรสมาชิก มากกว่าการทำวิจัยสำรวจความชื่นชอบในตราสินค้า

8.กลยุทธ์ สร้างความโดดเด่นในการบริการอย่างเฉพาะเจาะจง

เพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นในเรื่องคุณค่า ความคุ้มค่าในการใช้จ่าย เช่น กลยุทธ์การติดต่อกับลูกค้าประจำ และให้ความสำคัญในการให้บริการเสริมที่ตามลูกค้าแนะนำ ทำให้ลูกค้ารับรู้ว่ากิจการให้ความสำคัญและยอมรับฟังลูกค้านำเสนอบริการตามที่ลูกค้าแนะนำแน่นอนลูกค้าก็จะไม่ไปใช้บริการของคู่แข่งขัน

9.กลยุทธ์ สร้างความสะดวกสบาย ง่ายๆ ไม่สลับซับซ้อนในการซื้อสินค้าหรือในการเข้ารับบริการ

กลยุทธ์ที่ 9 นี้เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญมาก ขณะที่ลูกค้าต้องใช้เหตุผลในการตัดสินใจซื้อมากขึ้น กิจการควรนำเสนอรูปแบบการบริการที่ช่วยให้การตัดสินใจของลูกค้ากระทำได้ง่ายขึ้น ไม่ลำบาก โดยมุ่งเน้นการสร้างสินค้าและบริการที่อำนวยความสะดวก เน้นความสบายให้ลูกค้ามากขึ้น เพื่อกระตุ้นความอยากใช้ อยากซื้อ

โดยรวมแล้วอาจจะมองว่า 9 กลยุทธ์การตลาดข้างต้นเป็นสิ่งที่รู้อยู่แล้ว แต่อาจมีหลายคนหลงลืมไปว่า นี่ก็คือกลยุทธ์ที่นักการตลาดทั่วโลกกำลังเร่งทำในช่วงภาวะวิกฤตเช่นนี้

from http://www.classifiedthai.com/content.php?article=5827

Mind set ที่ดี ของเทรดเดอร์

..Mind set ที่ดี ของเทรดเดอร์…

หลังจากที่อ่านหนังสือ “A trader’s money management system”
ได้มีการกล่าวถึง “Mind set” ที่ดีของเทรดเดอร์ไว้ดังนี้

1. ไม่เอาเงินมาเป็นที่ตั้ง (Not caring about the money)
2. ยอมรับความเสี่ยงในการเทรดหรือลงทุนได้ (Acceptance of the risk in trading and investing)
3. ไม่ว่าเทรดได้หรือเสียก็สามารถทำใจให้เป็นปกติได้ (Winning and losing trades accepted equally from an emotional standpoint)
4. สนุกกับการเทรด (Enjoyment of the process)
5. ไม่คิดว่าเรากำลังเป็นเหยื่อของตลาด (No feeling of being victimized by the markets)
6. พัฒนาทักษะการเทรดอยู่เสมอ (Always looking to improve skills)
7. ถ้าได้กำไรจากการเทรด ให้มองเป็นการพัฒนาของ “ทักษะในการเทรด” (Trading and investing account profits now accumulating and flowing in as skills improve)
8. เปิดใจรับฟังความเห็นของคนอื่นบ้าง (Open minded; keeping opinions to a minimum)
9. ไม่โกรธ ไม่โทษตลาด (No anger)
10. เรียนรู้จากทุกการเข้า,ออก position (Learning from every trade or position)
11. เราไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ชนะตลาดเสมอ (No need to conquer or control the market)
12. รู้สึกมีความมั่นใจในการเทรด (Feeling confident and feeling in control)
13. เราไม่สามารถกำหนดทิศทางของตลาดได้ (A sense of not forcing the markets)
14. รับผิดชอบในทุกๆการเทรดว่าเป็นเพราะตัวเราเอง (Taking full responsibility for all trading results)
15. มีจิตใจสงบ ไม่ว้าวุ่น ระหว่างการเทรด (Sense of calmness when trading)
16. ให้ความสนใจสิ่งที่เห็น ณ ปัจจุบันเท่านั้น (Ability to focus on the present reality)
17. ไม่ต้องคาดเดาตลาด ว่ามันจะ Break หรือเคลื่อนที่ไปทางไหน (Not caring which way the market breaks or moves)

ทั้ง 17 ข้อนี้คือ Mindset ที่ดีของเทรดเดอร์ที่ควรจะมี

แปลข้อมูลมาจาก A trader’s money management system บท ” The trader’s Mindset ”

Credit…Traveller’s trade
28.03.2013 (22.28 น.)

ผ่าเกม”เอส โคล่า”บี้”โค้ก” ขึ้นเบอร์2 ไต่เบอร์ 1 ตลาดน้ำดำ

ผ่าเกม”เอส โคล่า”บี้”โค้ก” ขึ้นเบอร์2 ไต่เบอร์ 1 ตลาดน้ำดำ

แม้โคคา โคล่า (โค้ก) จะประกาศตัวเองว่า ขึ้นเป็น “เบอร์ 1” ตลาดน้ำดำในไทย ในรอบกว่า 20 ปีหลังทำตลาดในเมืองไทยมาเกือบ 60 ปี แซงหน้าคู่กัดตลาดกาลอย่างเป๊ปซี่ ด้วยส่วนแบ่งการตลาดน้ำดำที่ 50% ได้สำเร็จ โดย “พรวุฒิ สารสิน” รองประธานกรรมการ บริษัท ไทยน้ำทิพย์ จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายโค้กในไทย พูดติดตลก(ร้าย)ว่า…เป็นเพราะ”คู่แข่งไม่มีสินค้าจำหน่าย” ก่อนจะปล่อยเสียงหัวเราะฮาใหญ่

ซึ่งเห็นจะจริงตามนั้น เพราะหลังจากเป๊ปซี่ แยกทางกับเสริมสุข เมื่อต้นเดือนพ.ย.2555 กลายเป็นการตัดขาดช่องทางการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งของเสริมสุข กว่า 2 แสนร้านทั่วประเทศ พร้อมกับไลน์การผลิตขวดแก้วไม่เพียงพอต่อความต้องการ เพราะเดิมใช้โรงงานของเสริมสุขผลิต จนเป๊ปซี่ต้องขอกำลังเสริมจากประเทศเพื่อนบ้าน ด้วยการประกาศนำเข้าเป๊ปซี่จากฐานการผลิตในเวียดนามบางส่วนมาจำหน่ายในไทย

ที่ผ่านมายังสังเกตชัดว่า ตามร้านค้าย่อย (เทรดดิชั่นแนล เทรด) และร้านอาหาร แทบไม่มีเป๊ปซี่จำหน่าย จากการสอบถามผู้บริโภครวมถึงผู้ค้าบางราย พบว่า ยังมีความเข้าใจผิดๆไปว่า “ไม่มีเป๊ปซี่ขายในไทยแล้ว” หรือไม่ก็เข้าใจไปว่า “เป๊ปซี่เปลี่ยนยี่ห้อการค้าเป็นเอส โคล่า” ไม่รู้ใครปล่อยข่าว ซึ่งแน่นอนคู่แข่งย่อมไม่จำเป็นต้องแก้ข่าว

ดังนั้นชั่วโมงนี้ นาทีนี้ “โค้ก” จึงไม่ได้หวั่นเกรง “เป๊ปซี่” อีกต่อไป เพราะเป๊ปซี่น่าจะใช้เวลาตั้งศูนย์อีกระยะ อย่างที่เคยบอกไปว่า แบรนด์ที่โค้กหวั่นใจกลับเป็น “เอส โคล่า” (est cola) น้ำดำสัญชาติไทย ที่นอกจากคนไทย จะภาคภูมิในแบรนด์ไทยแท้ๆที่รู้จักทรานซเฟอร์ โนวฮาว จากอินเตอร์แบรนด์อย่างเป๊ปซี่ จนตอนนี้รสชาติยังเริ่มเข้าที่เข้าทาง จนบางคนร้องว่าอร่อย บวกกับช่องทางการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง

ส่งให้ “ยอดขาย” เอส โคล่า ดีวันดีคืน จนสามารถขยับส่วนแบ่งการตลาดมาอยู่ที่ “อันดับ 2” ของตลาด ด้วยมาร์เก็ตแชร์ 19% (ข้อมูลจากนีลเส็น ประเทศไทย) “ภายใน 2 เดือน” หลังทำตลาด นั่นหมายถึงการหล่นชั้นของเป๊ปซี่มาเป็นอันดับ 3 ของตลาด ตามด้วยบิ๊ก โคล่า จากมูลค่าตลาดน้ำอัดลม ที่ 4.4 หมื่นล้านบาท

ที่ผ่านมา เอส โคล่า สามารถสร้างปรากฏการณ์โกยยอดขาย 1 ล้านลัง ภายใน 5 วันของการทำตลาด ตามด้วยการโกยยอดขาย 1,000 ล้านบาท เป็นกอบเป็นกำ ในอีก 45 วันถัดมา ในเดือนม.ค.ยังโกยยอดขายกว่า 10 ล้านลัง ยอดขายกว่า 2,000 ล้านบาท ในวันนี้ (18 มี.ค.) เสริมสุข ผู้ผลิตและจัดจำหน่าย เอส โคล่า ยังเปิดแถลงข่าวถึงทิศทางธุรกิจสู่ทศวรรษที่ 7

ทว่า นอกจากช่องทางการจัดจำหน่ายที่เข้มแข็งของเสริมสุข ใต้ร่มเงาของไทยเบฟเวอเรจ ที่มีเครือข่ายทางการค้าทรงพลัง หน่วยรถที่พร้อมรุกทุกหัวหาดทุกตำบล อีกสิ่งหนึ่งที่ทำให้ เอส โคล่า ดันยอดขายถล่มถลายในช่วงที่ผ่านมา เป็นเพราะชนะใจแม่ค้าแม่ขายในร้านค้าย่อย

ด้วย”กำไรที่เหนือกว่า”คู่แข่ง

กรุงเทพธุรกิจ BizWeek ลงพื้นที่สอบถามร้านค้าต่างๆพบข้อมูลที่น่าสนใจว่า เสริมสุขให้กำไรในการขายเอส โคล่า “สูงกว่า” ทุกแบรนด์ !! ไม่ว่าจะเป็นโค้ก เป๊ปซี่ และบิ๊กโคล่า หากแต่ในร้านค้าปลีก“กำไร” ไม่ “เหลื่อม”กันมากนัก เมื่อเทียบกับ “ร้านอาหารต่างๆ” ที่เรียกได้ว่าเอส โคล่า “ให้ผลตอบแทน” สมน้ำสมเนื้อ กันเลยทีเดียว

“ป้าอ้อม” เจ้าของร้านโชห่วยย่านสุขุมวิทเล่าให้ฟังว่า ก่อนจะมี “เอส โคล่า” เป๊ปซี่เป็นแบรนด์แรกที่ลูกค้าเรียกขาน ทำให้ยอดขายต่อสัปดาห์เฉลี่ยอยู่ที่ 8 ลัง สำหรับเป๊ปซี่ขวดเล็กขนาด 12 ออนซ์ โดยมีกำไรเฉลี่ยอยู่ที่ 1.25 บาทต่อขวด แม้วันนี้ลูกค้ายังถามหาเป๊ปซี่ แต่ไม่มีแบบขวดขาย “โอกาสทอง” ทางการตลาดจึงหลุดลอยไปเป็นของเอส โคล่า

สอบถามว่า ทำไมผู้บริโภคจึงซื้อเอส โคล่า ป้าอ้อมแจงว่า เพราะลูกค้าที่ซื้อน้ำอัดลมยังนิยมดื่มแบบขวดแก้ว เทใส่ถุงพร้อมน้ำแข็งราคาขายตก 13 บาท นั่นเป็นสิ่งที่ลูกค้าที่ใช้บริการร้านโชห่วยมองว่าสะดวก เหมาะกับไลฟ์สไตล์ง่ายสุดขั้ว

โดยระยะแรก ป้าอ้อมยอมรับว่าจะสั่งสินค้าจะมีปริมาณน้อย เพราะไม่กล้า “ขาย” เมื่อเทียบกับปัจจุบันสั่งซื้อเอส โคล่า จากหน่วยรถเสริมสุขเฉลี่ย 4 ลังต่อสัปดาห์

ส่วนกำไรที่ได้จากการขาย ป้าบอกว่า กำไรที่ได้จากการขายเอสโคล่า 1 ลัง 24 ขวด “ไม่ต่ำกว่า 60 บาท” กำไรดี คนขายก็ยิ้มแฉ่ง

ไม่เพียงเท่านี้ โค้กยังสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับร้านค้าหรือเรียกว่า Customer Relationship Management :CRM โดยใช้คะแนนสะสมสำหรับการซื้อสินค้าตามจำนวนลัง หรือสั่งสินค้าเต็มตู้ตามที่บริษัทกำหนดเพื่อแลกกับตู้แช่สินค้า มีคะแนนโบนัสให้ เมื่อสั่งซื้อสินค้าตามเงื่อนไขของบริษัท เป็นต้น เรียกว่าจูงใจร้านค้าทุกวิถีทางเลยก็ว่าได้

ขณะที่ร้านโชห่วย 3 รายในต่างจังหวัด บอกเป็นเสียงเดียวกันว่า ต้นทุนในการซื้อน้ำอัดลมเอส โคล่าแบบยกโหลหรือขนาดบรรจุ 12 ขวดต่อลัง จะมีราคา 125 บาท โดยร้านค้านำมาจำหน่ายปลีกต่อที่ขวดละ 12 บาท หากสามารถขายได้หมดจะคิดเป็นเงินทั้งสิ้น 144บาทต่อลัง ทำให้ร้านค้าได้รับกำไร “ประมาณ 19 บาทต่อลัง” ในส่วนของโค้ก ร้านค้าระบุว่าต้นทุนในการซื้อยกโหล 1 ลัง จะมีราคา 130 บาท และนำมาจำหน่ายต่อขวดที่ราคา 12 บาท เมื่อขายได้ทั้งหมดคิดเป็นเงิน 144 บาท ทางร้านได้กำไร 14 บาท

“ต่ำกว่า” เอสโคล่า 5 บาทต่อลัง

หากเปรียบเทียบกับน้ำดำสัญชาติเปรูอย่างบิ๊ก โคล่า (Big cola) ของค่ายอาเจ กรุ๊ป สำหรับน้ำอัดลมขวดเพ็ท (PET) ขนาด 455 มล.ซึ่งมีขนาดใหญ่กว่าโค้กและเป๊ปซี่ ต้นทุนซื้อส่งจะอยู่ที่ 105 บาทต่อโหล เมื่อนำมาขายปลีกจะอยู่ที่ขวดละ10 บาท จะได้กำไรต่อโหล15 บาท ซึ่งได้กำไรสูงกว่า โค้ก 1 บาท

เมื่อเสริมสุข ให้ กำไร ในการขายเอส โคล่า สูงที่สุด จึงเป็นคำตอบว่า “ทำไมร้านค้าจึงยอมขายน้ำดำน้องใหม่”

นอกจากนี้ จากการสอบถามร้านโชห่วยยังพบว่า สิ่งที่ทำให้การค้าขาย “กำไรเพิ่ม” อีกทอด นั่นคือการจัดโปรโมชั่นของเสริมสุข ด้วยการสะสม 6 ฝาจีบ “แลก” เอส โคล่าได้ 1 ขวด นั่นเป็นการจูงใจที่ให้ร้านค้านำฝาไปแลกสินค้า ตอบโจทย์การแสวงหากำไรเล็กๆน้อยๆ จากการขายได้มากขึ้น ซึ่งหากสะสมฝาจีบจำนวนมาก ย่อมทำให้กำไรมากตามไปด้วย

กลยุทธ์ดังกล่าว เป็นสิ่งที่เสริมสุขจัดขึ้นในช่วงแรกๆที่แจ้งเกิดเอสโคล่า ซึ่งร้านค้า “ชอบ” มากกว่า เมื่อเทียบกับ โค้กที่มีโปรโมชั่นเหมือนกัน แต่เป็นการแลกเสื้อ ที่ร้านค้าบอกว่า “ไม่สนใจ” มากนัก

ขณะที่ประเด็นเรื่อง ‘Cross selling’ หรือการขายสินค้าเกี่ยวเนื่องกัน ที่คนจะนึกภาพการ “ขายพ่วง” และถือเป็นสิ่งที่ไทยเบฟเคยงัดมาใช้ในอดีต ดังนั้นเมื่อเสริมสุขอยู่ใต้ร่มเงายักษ์ใหญ่ไทยเบฟฯ ย่อมมีคำถามตามมาในเรื่องนี้

อย่างไรก็ตาม จากการสอบถามไปยังร้านค้าว่ามีการ “ขายพ่วง” เอส โคล่า กับ แบรนด์เครื่องดื่มอื่นภายในเครือไทยเบฟ หรือไม่ ร้านค้าย้ำว่า การทำตลาดแยกออกจากกันชัดเจน แม้ว่าหน่วยรถจะขนส่ง “ชาเขียวโออิชิ”มาในคันเดียวกัน แต่ยังไม่มีเหตุการณ์ดังกล่าว

พร้อมกับยอมรับว่า..โออิชิแบบขวด เป็นสินค้าที่ขายดีไม่น้อยหน้าเอส โคล่า

อีก 1 ช่องทางจำหน่าย ที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าร้านค้าทั่วไป นั่นคือ “ร้านอาหาร” ที่เป็นอีกหนึ่งจุดแข็งของเสริมสุข และถือเป็นสมรภูมิเดือดของตลาดน้ำดำก็ว่าได้ เพราะช่องทางดังกล่าวเป็นที่ทราบกันว่า “โค้ก” โดยเครือข่ายร้านค้าในมือถึง 3 แสนร้าน ผ่านบริษัท ไทยน้ำทิพย์ ซึ่งเป็นผู้จัดจำหน่ายโค้กทั่วประเทศ ยกเว้น 14 จังหวัดภาคใต้ ที่จัดจำหน่ายโดยบมจ.หาดทิพย์ โดยมีเป้าหมายชัดว่าจะ“เพิ่ม” ผลตอบแทนให้แก่ลูกค้าอย่างยั่งยืน เมื่อ 6 ปีที่ผ่านมาโค้กยังได้ปรับระบบการจัดจำหน่ายแบบ”พรีเซล” (คำสั่งซื้อล่วงหน้า) ทำให้สามารถลดต้นทุนโลจิสติกส์ เพิ่มสัดส่วนการขายสินค้าบนรถขนส่งจาก 65% เป็น 99%

แหล่งข่าวจากหน่วยกระจายสินค้าของเสริมสุข เล่าว่า หากผู้ประกอบการร้านอาหารต้องการจำหน่ายเอส โคล่า บริษัทจะให้ผลตอบแทน “สูง” กว่าทุกแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็น “เป๊ปซี่” หรือ “โค้ก”

การคำนวณคร่าวๆ เพื่อ “โชว์” กำไร จูงใจแม่ค้าแม่ขายนั่นคือ สำหรับร้านอาหารตามสั่ง หากจำหน่ายเอสโคล่า แบบขวดขนาดบรรจุ 1 ลัง 24 ขวด ราคาส่งจะอยู่ที่ 160 บาท “ทางร้านสามารถจำหน่ายเอสโคล่า ในราคา 10-11 บาทต่อขวด โดยจะได้กำไรจากการขายเครื่องดื่มประมาณ 80 บาท 91 บาท และทำกำไรสูงสุดถึง 100 บาทต่อลัง” เมื่อเทียบกับโค้กแบบขวด ขนาด 24 ลัง ราคาขายอยู่ที่ 178 บาท

ขณะที่ขวดเพ็ท 1.25 ลิตร ขนาดบรรจุ 1 ลัง ต้นทุนจะอยู่ที่ 250 บาท และโค้กจะอยู่ที่ 286 บาทต่อลัง แต่โค้กจะมีส่วนลดให้กับร้านค้าด้วย เช่น 22 บาท เป็นต้น แต่เมื่อบวกลบต้นทุนแล้ว เอส โคล่า มีราคาถูกกว่าคู่แข่ง และนั่นย่อมหมายถึงร้านค้าปลีกที่รับสินค้าไปขายต่อ จะได้กำไรเพิ่มขึ้นนั่นเอง

นอกจากข้อได้เปรียบที่ เอส โคล่า มีต้นทุนในการขาย“ต่ำกว่า” โค้กและเป๊ปซี่(ที่จำหน่ายน้ำอัดลมขวดเพ็ท)ขนาด 450 มล. บรรจุ 1 ลัง จะอยู่ที่ 258 บาท

“เอส โคล่า เป็นสินค้าใหม่ และราคาถูกกว่าแบรนด์อื่น” แหล่งข่าว ย้ำ

นอกจากนี้ เครือข่ายร้านอาหารของโออิชิที่นับรวมกว่า 300 ร้านค้า ยังเป็นอีกช่องทางหนึ่ง ในการเสริมทัพให้กับเอส โคล่า

เรียกว่าเอส โคล่า เดินเกมไม่พลาดทั้งเรื่องสินค้า กลยุทธ์ทางการตลาด ได้แก่ การอัดโปรโมชั่นต่างๆ การให้ผลตอบแทนร้านค้า ร้านอาหาร และช่องทางจำหน่ายต่างๆ “ลูบคม” โกลบอลแบรนด์อย่างดุเดือด

การหั่นกำไรตนเอง(เสริมสุข)แลกกับให้มาร์จิ้นร้านค้าในอัตราที่สูง ยังเป็นการโกยคะแนนการค้าขาย และยังเป็นการตุนยอดในเชิงปริมาณ (Volume) เอาไว้ก่อน เมื่อยอดขายสูงขึ้น จึงไม่ยากที่กำไรของเสริมสุข จะขยับตามไปด้วย

ร้านค้ายังเล่าอีกว่า หน่วยรถของเอส โคล่ามีการกระจายสินค้าอย่างต่อเนื่อง เมื่อเทียบกับเป๊ปซี่ที่ลดความถี่ลงอย่างเห็นได้ชัด

นอกจากนี้ สิ่งที่ทำให้เอส โคล่ามีศักยภาพและสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งทางการตลาดนั่นคือ หน่วยรถที่ช่วย “เชียร์” ผลิตภัณฑ์ ให้กับร้านค้าอย่างต่อเนื่อง นับตั้งแต่วันแตกหักระหว่างเสริมสุขกับเป๊ปซี่ กลวิธีของเสริมสุขคือการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการปั้นแบรนด์ใหม่ทดแทนแบรนด์เดิมที่บริษัทเคยค้าขายมาเนิ่นนาน ทำให้ร้านค้า “ซึมซับ” แบรนด์เอส โคล่า ทีละน้อย

“สมชาย พรรัตนเจริญ” นายกสมาคมผู้ค้าปลีก-ค้าส่ง วิเคราะห์ความสำเร็จของเอส โคล่าที่ผงาดในตลาดน้ำดำ เกิดจากความชำนาญของเสริมสุขในการกระจายสินค้า ที่สำคัญเครือข่ายร้านค้าทั่วประเทศซึ่ง “แน่นปึ้ก” ช่วยทำให้การเติบโตของยอดขายเป็นไปอย่างรวดเร็ว ไม่นับศูนย์กระจายสินค้า 50 แห่ง ซึ่งถือว่าแน่นหนามากสำหรับผู้ประกอบการไม่เฉพาะเครื่องดื่มน้ำอัดลมเท่านั้น

“เสริมสุขมีศูนย์กระจายสินค้าที่หนาแน่น และมีหน่วยรถไว้กระจายเอส โคล่าอยู่จำนวนมาก การมีมากยิ่งทำให้เพิ่มศักยภาพในการเข้าถึงยี่ปั๊วซาปั๊ว”

ส่วนในแง่ของผลประโยชน์หรือผลตอบแทนในการขายนั้น เขาบอกว่า “ทุกบริษัทคำนวณและให้ในอัตราที่เหมาะสมอยู่แล้ว เพราะถ้าไม่เหมาะสมและไม่จูงใจมากพอ คงไม่มีใครอยากขาย และโดยทั่วไปสินค้าราคาประมาณ 10 บาท มักจะขายปลีกที่ 8-8.50 บาท” นั่นคือจะมีกำไรประมาณ 1.50-2 บาท หรือเฉลี่ยกำไรอยู่ที่ 15-20% สมชาย ย้ำ

กำไรดังกล่าวยังแปรผันตามระยะทางในการขนส่งและกระจายสินค้าด้วย ซึ่งเขาบอกว่า ร้านค้าปลีกค้าส่งจะมีการแบ่งกำไรที่เหมาะสมกันอีกทอดหนึ่ง

ขณะที่อิทธิพลของการค้าขายน้ำอัดลมนั้นทุกรายเหมือน “กึ่งผูกขาด” กับร้านค้าอยู่แล้ว

นอกจากจุดแข็งเครือข่ายกระจายสินค้าของเสริมสุข ที่ช่วยผลักดัน “เอส โคล่า” ขึ้นแท่นเบอร์ 2 ในตลาดน้ำดำ การเพลี่ยงพล้ำของเป๊ปซี่ที่สูญเสียเสริมสุข ยังกลายเป็น”จุดอ่อน”ให้กับธุรกิจในวันนี้ด้วย แม้ว่าจะมีความพยายามดึง ยักษ์โลจิสติกส์ระดับโลกอย่าง “ดีเอชแอล” มาเสริมทัพการกระจายสินค้า แต่ก็ยังเป็นรองเสริมสุขอยู่

ไม่นับผลตอบแทนการค้าขายที่ให้กับร้านค้าต่ำ ผนวกกับค่าบริหารจัดการ 6-7% โดยยังไม่หักค่าใช้จ่าย ทำให้เกมนี้เป๊ปซี่ตกเป็นเบี้ยล่างเสริมสุข ไม่เท่านั้น เครือข่ายการค้าที่แข็งแกร่งของเสริมสุข ยังทำให้น้ำอัดลมแบรนด์อื่น “เจาะยาง” ได้ยาก ซึ่งบิ๊กโคล่า เคยพยายามแล้วแต่ก็ยังไม่สำเร็จ

การขึ้นแท่น”ท็อปทรี”ของน้ำอัดลมแบรนด์ไทย “เอส โคล่า” ยังสะท้อนให้เห็นถึงพาวเวอร์เน็ตเวิร์คทางการค้า ที่ทรงอิทธิพล และเป็นตัวขับเคลื่อนยอดขายเอส โคล่า ขณะเดียวกันยังบล็อกคู่แข่งให้เข้าถึงผู้บริโภคได้ยากขึ้น นั่นย่อมทำให้ “คู่แข่ง” ต้องออกแรงและเหนื่อยมากขึ้น หากจะวัดรอยเท้าเสริมสุขในเรื่องของศักยภาพในการกระจายสินค้า
————————————————-
สังเวียนน้ำดำ แข่งขันเป็นธรรม หรือไม่?

สันติชัย สารถวัลย์แพศย์ รองอธิบดีกรมการค้าภายใน กระทรวงพาณิชย์ ระบุว่า หากพบการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม ตามหลักเกณฑ์ของพรบ.แข่งขันทางการค้า พ.ศ.2542 จะเอาผิดได้ ต่อเมื่อ”มีผู้ร้องเรียน” ว่าได้รับความเสียหายจากการกระทำที่ไม่เป็นธรรมนั้น เจ้าหน้าที่จะสามารถเข้าตรวจสอบได้

“การขึ้นมาเป็นที่2 ของเอส โคล่า ยังตอบไม่ได้ว่าเป็นการใช้อำนาจในการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม จนทำให้คู่แข่งไม่สามารถเข้าถึงตลาดได้หรือไม่ อาจจะเป็นความเต็มใจของผู้จัดจำหน่าย (ไม่ได้บังคับ) เมื่อเอสให้สิ่งจูงใจโปรโมชั่นเสริมพิเศษ และในเมื่อเป๊ปซี่ไม่ได้ร้องเรียนความเสียหายอะไร ก็ทำอะไรไม่ได้”

เขายังบอกว่า ตามหลักการของพ.ร.บ.แข่งขันทางการค้า จะเข้าไปพิจารณาใน 2 แนวทางคือ แนวตั้ง ได้แก่ คู่ค้า และพันธมิตร ว่าทำค้าขายที่เป็นธรรมกับธุรกิจในเครือรวมทั้งซัพพลายเชนหรือไม่ ขณะที่ แนวนอน ก็จะเข้าไปดูคู่แข่ง ว่ามีความได้เปรียบเสียเปรียบต่อพฤติกรรมการทำตลาดและเครือข่ายการกระจายสินค้า จนส่งผลกระทบต่อคู่แข่งหรือไม่

ที่ผ่านมา “การบังคับเอเย่นต์” ขายสินค้าของตัวเองถือว่ามีความผิด เช่น กรณีเดียวกันกับตัวแทนจำหน่าย(เอเย่นต์)รถจักรยานยนต์ฮอนด้า ที่อยู่ในกระบวนการขั้นศาลอยู่ เพราะพิสูจน์ได้ว่ามีการบังคับให้เอเย่นต์ขายเฉพาะสินค้าเฉพาะของฮอนด้า แต่กรณีของเป๊ปซี่และเอส โคล่า หากเป็นการเต็มใจของผู้จัดจำหน่ายก็ไม่สามารถเอาผิดได้
————————————————
“ผู้บริโภค” ซื้อยี่ห้อไหนดี !!!

ในเรื่องของโปรดักต์ หลักการตลาดที่เลี่ยงไม่ได้ คือการให้ความสำคัญกับส่วนผสมทางการตลาดทั้ง 4 หรือ 4P’s ได้แก่ Product นั่นคือ ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ รสชาติอร่อย ขนาดบรรจุภัณฑ์หลากหลาย โดยเฉพาะขวดแก้วที่เป็นหัวหอกของตลาดน้ำอัดลม Price หรือราคาขาย ที่เรียกได้ว่า เอส โคล่า มีราคาสูสีกับคู่แข่งแบรนด์อื่นในตลาด ค่อนไปในทางต่ำกว่า โดยราคาที่“ต่ำกว่า”ก็จะเป็นปัจจัยที่ช่วย“กระตุ้น”การตัดสินใจซื้อ Place ช่องทางจำหน่ายสินค้าซึ่งต้อง “ยกให้” เสริมสุข “กินขาด” เอาชนะคู่แข่งทั้งรายเล็กรายใหญ่ในตลาด

สุดท้ายคือ Promotion ที่คุ้นหูกันคือ การส่งเสริมทางการตลาด หากนับตั้งแต่วันประกาศตลุยศึกน้ำดำ เอส โคล่า ควักงบก้อนโต 1,200 ล้านบาท เพื่อสร้างแบรนด์ และสู้ศึกกันตลอด 12 เดือน เพื่อตำแหน่ง “เบอร์ 2” ของตลาด

“โค่น”แชมป์เก่าตลอดกาลอย่างเป๊ปซี่ และไล่บี้โค้ก

แน่นอนว่า P ทั้ง 4 ที่กล่าวมาข้างต้น ล้วนมีบทบาทและความสำคัญต่อการทำการตลาดน้ำดำ ทว่าสิ่งที่ทำให้ “เสริมสุข” ดัน “เอส โคล่า” แจ้งเกิดในตลาดได้ นั่นคือ ช่องทางจำหน่าย หรือ Place ถือเป็น “หัวใจ” หลัก ที่เสริมสุขมี

ในทางกลับกันการที่ร้านค้ายอม “เปิดใจ” รับแบรนด์น้องใหม่เข้าไปขาย “แทนที่” เป๊ปซี่ ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะท้ายที่สุดหากรสชาติไม่โดน (Product) ตอบโจทย์ผู้บริโภคไม่ได้ “เอส โคล่า” อาจไม่ใช่ทางเลือก เพราะต้องยอมรับว่าในเรื่องของรสชาติน้ำดำนั้น ร้านค้ายังยกให้ “เป๊ปซี่” เป็นแบรนด์แรกที่ลูกค้า “นึกถึง” (Top of mind)

แต่เมื่อแบรนด์ที่นึกถึงอย่างเป๊ปซี่ ผู้บริโภคไม่สามารถเข้าถึงได้ ก็ต้องทดแทนด้วย “แบรนด์รอง” อย่าง เอส โคล่า หรือไม่ก็ “เบอร์หนึ่ง” รายใหม่ อย่างโค้ก

“ราคา” จึงมีผลต่อการตัดสินใจ“ซื้อ” ด้วยรสชาติที่ต้องใช่ !

ที่มา กรุงเทพธุรกิจ BizWee